数字化浪潮下，如何建立有效的IT治理体系之一 IT治理框架

什么是IT治理？IT治理是IBM最早将此理念引入中国。根据ITGI（美国数字化治理协会）定义是IT治理是一种引导和控制企业各种资源和关系的结构，旨在通过平衡IT的风险和收益，增加企业价值，实现企业战略目标。

IT治理是制定企业数字化战略，并明确如何实现，由谁实现以及如何保障数字化战略目标实现的框架。由于IT治理体系需要包括包括：

1 数字化战略管理：根据企业战略和其对于数字化的要求，制定数字化战略，保障数字化与业务的一致性。

2 数字化建设和运营管理：定义数字化治理涉及的各项能力，各能力之间的关系，以及如何保障数字化战略的实现。

3 数字化治理组织：制定数字化治理的组织架构，明确相关部门的职责，定义数字化需求提出、决策、实施、监控、考核等相关职能。

4 数字化流程和制度：根据企业的数字化战略和各部门的职责，制定合适的激励和考核机制，提升数字化治理的效率与效果。

根据IT治理体系，需要的数字化能力包括：数字化战略，数字化管理，架构管理，建设实施，服务管理及运营，人力资源管理6大方面。

数字化能力蓝图框架

数字化能力蓝图需要通过数字化运营模式设计及组织加以保障，运营模式定义了组织如何完成业务运营，如何组织流程来提供相应的服务，如下图：

IT组织职责及流程

IT与业务的有4种典型关系，根据企业的数字化战略与数字化能力的成熟度评估，IT与业务通常有技术供应关系、应用导向关系、业务合作伙伴关系及战略引领型4种典型的关系。国际领先的数字化支持体系通常以战略推动者的角色与业务紧密合作，共同推动业务的持续稳定发展。这4种类型说明如下：

• 技术提供型：关注于以低成本方式为业务部门提供所需技术（如：提供服务器、数据库、桌面支持、网络搭建与支持等技术供应服务）帮助其拓展业务，但并不参与应用功能的建设与支持。

• 应用导向型：关注于提供并优化应用方案来改进业务部门的运营绩效，对业务的理解比较滞后，在为业务部门提供应用服务的过程中显得比较被动，通常不会、也没有能力考虑前瞻性业务需求。

• 业务伙伴型：主动理解业务战略，进行配套的数字化项目规划、应用功能建设与优化，帮助业务部门提高业务的覆盖面和渗透率对业务需求的理解比较深入，通常在无需业务人员深度参与的情况下完成业务应用需求分析。

• 战略引领型：参与业务战略规划，建议和实施能够推动业务创新和战略实现的信息技术方案，以支撑业务的行业领先优势。对业务的理解非常深入，非常清楚不同的技术与系统平台如何推动业务的发展。

引导出企业在IT组织与业务部门关系3个阶段：

IT组织与业务部门关系

阶段1：服务提供型特点是：与业务部门的关系是服务与被服务数字化，系统被动地满足业务需要，数字化组织较少参与业务部门重要决定，对重要业务决定基本没有建议权。适用于信息化能力较弱的传统企业。

阶段2：业务伙伴型特点是数字化部门与业务部门共同为公司战略负责，创造价值。通过固定的沟通机制，提升数字化系统的有效性和数字化工作的效率。战略一致，数字化的绩效与业务需求紧密联系。积极参与业务部门决策，有利于降低数字化实现预期目的的风险。适用于组织转型，且信息化程度高的企业。

阶段3：战略引领型特点是数字化部门通过技术创新，进行业务模式创新，制定公司新战略，创造价值。数字化工作前瞻性强。以产品或业务为单元，数字化驱动市场营销、客户服务、供应链等，加强跨部门合作，积极引领业务部门决策。适用于互联网或创新驱动的企业。

对于集团性企业，IT管控模式主要分4种类型。

1. 集中式

• 集团数字化部门负责收集所有业务部门的信息化需求，进行信息化规划，共性系统标准化的制定、规划和建设、系统维护，并负责考核所有信息化员工
• 各板块负责个性系统标准化的制定、规划和建设工作，同时负责自身及其下属项目公司的基础设施运维支持

2. 分散式

• 各板块负责本单位信息化建设、维护等所有事宜
• 业务部门整理汇总各自需求，数字化部门仅负责需求实现
• 各下属公司负责各自部门、人员的绩效考核

3. 混合式

• 集团数字化部门负责信息化规划和共性系统的规划、建设和管理
• 各板块在集团规划的框架下，负责个性系统建设和管理
• 集团数字化部门参与各下属公司的考核评定

4. ITBP

• 集团数字化部门负责信息化规划和全部系统的规划、建设和管理
• 承担了沟通业务部门与IT部门的重任，负责收集业务部门需求、同步项目信息、在业务部门进行信息系统辅导推广工作、收集业务对IT的服务反馈等工作
• ITBP受集团数字化部门和下属企业双向考核。

IT管控模式

前三种IT管控模式主要的不足还是在业务与IT的融合、协同不足。IT不理解业务，业务不明白IT，导致蓝图是一个样，落地是另一个样。ITBP的定位就是IT与业务融合的角色，ITBP是业务端IT专家，IT端业务专家的双重角色。
目前不少大企业的IT还有一个趋势，IT人员业务化发展，例如：三一重工集团，IT相关财务，生产，销售，供应链人员是直接放在业务部门下面管理的，工作地点也是业务部门，集团IT只提供基础IT能力，例如：硬件网络、研发、大数据等。这种组织形式的优点如下：

1. IT与业务在一起工作，对业务会更加了解，沟通更加方便。

2. IT的领导是业务领导，IT执行业务部门需求效率会更高。

3. IT站在业务角度考虑IT建设，用户满意是会更高。

4. 业务部门可以更好了解IT技术和工作，能提供更有建设性IT需求。

当然这种组织形式还有些缺点：

1. IT人员发展通道变窄了，人才更难保留。

2. 跨部门信息化建设规划和沟通更加困难了

【知识总结】