「中小企业」数字技术重构企业组织能力

面对不确定性成为新常态的商业环境，高质量发展已成为企业在数字时代的必然选择。组织能力是企业高质量发展的基石，借助数字技术重构组织能力正是企业高质量发展的关键路径。以组织能力建设为核心价值的企业人力资源数字化转型，成为推动中国企业高质量发展的明确选项。

组织能力是企业高质量发展的基石

中国企业在数字经济时代，面临着新思路、新引擎、新模式、新体验的机遇与挑战，组织能力是企业组织韧性的体现，更是企业面对不确定性新常态保持不败的制胜法宝。

1. 新思路：向组织能力建设与提升转型

一系列国家层面的政策指引以及企业实践均表明，中国企业面临着新的发展思路转变，高质量发展是下一阶段企业发展的重要原则。高质量发展也要求企业从传统的资源计划管理与管控，转型为面向未来的整个企业的组织能力建设。

因此，组织能力必然成为数字时代企业应对不确定性商业环境，并持续创新、赢得未来的关键因素，即组织能力成为企业面对不确定性商业环境的少数确定因素之一。

2. 新引擎：转向内生的创新驱动和领导力驱动

中国改革开放40年，大多数企业发展主要依赖市场需求驱动增长取得了持续发展和规模增长，但在低速增长的新常态和技术创新导向的新时代下，那些只靠外部市场驱动的企业难以为继。

只有世界一流的优秀企业借助市场驱动腾飞之后，快速培育出了新的、能够持续续航的创新能力和领导力，才能够持续创造新需求，实现新跨越。

因此，经济发展思路的变化必然要求企业发展引擎的升级，必须从传统的依靠规模和市场驱动的企业发展引擎，升级为内生的创新驱动和领导力驱动。

越来越多的企业认识到，只有以客户为中心、以团队协作为机制，拥抱变革与创新的企业文化重塑和领导力引领，从被动响应市场与客户需求转换为创新与领导力驱动，才能在不确定性成为新常态的商业环境中游刃有余。

3. 新模式：关注员工服务、人才发展与平台共荣

近年来受迅猛发展的数字化影响，企业需要正视并回归商业本质，即业务的协同与创新，突破人才边界和组织边界，进而实现业务边界突破基础上的业务驱动协同和基于客户服务的商业创新。

因此，数字化的实质是打破内部管理壁垒和突破外部业务边界，实现内外部产业链的协作和共同创新。

面对新生代员工或数字原生代员工，甚至是数字员工逐渐成为职场主力的新时期，在创新和领导力驱动引擎主导之下，我们需要深刻意识到“信赖胜于控制，开放胜于封闭”。

企业必须从关注员工服务、个体人才发展与生态共荣的视角，将原有的日常行为管理与管控的企业治理模式和员工管理方式，变革调整为目标愿景驱动、更加关注员工体验与员工服务、以赋能和共荣共生为核心的员工管理与员工服务新模式。

4. 新体验：人机共荣

以万科崔筱盼、清华大学华智冰等为代表的数字员工出现，以及RPA、VPA等技术的逐渐成熟和广泛采用，意味着人工智能等颠覆性新技术必然引发企业管理上的新变化与新思考，即原有的以避免人为出错导致业务错误而必须强化流程管理和过程审核为假设前提的管理范式，将会失去存在的根基，我们必须从原有的关注效率提升为目标的人机协作思维，转变为关注员工个体体验为基础的人机共荣。

数字时代的企业需要更加关注员工对组织、业务、团队的实际影响力，以打造开放、信任、透明的组织环境为指导原则，构建一个赋能的、平台化的、共荣共生的圈子，为员工提供卓越体验，进而提升个体效率和组织效率。

5. 组织能力是企业核心竞争力

进入新的数字时代，企业正面临外部不确定性和内部不稳定性的双重挑战。

通过分析全球领先企业，尤其是中国企业发展的路径，我们发现越来越多的企业把内生式的以高质量发展为目标，以组织能力重构为基石的转型升级，作为数字化转型的第二个阶段，即数字化和智能化融合的数智化转型，更加关注和注重企业内部运营管理的数智化，进而驱动整个企业组织能力的再造和重构，推动内生式组织能力提升，为高质量发展提供坚实后盾。

同时，继续沿用原有的管理模式已然无法适应新的管理思路变化，人力资源管理者需要更加聚焦企业组织能力建设为基石的数智化转型，以适应并引领新的商业创新。

重构组织能力是企业高质量发展的关键路径

企业在数字时代的组织能力应围绕商业模式、组织变革、人才发展、文化引领、机制创新、数据治理六个核心要素重构。

商业模式的选择或者战略的选择，更多地要基于数据分析、基于前瞻性的市场洞察和未来趋势的分析，以及基于目标客户的变化，更要以客户为中心，基于目标客户的变化和可能潜在的变化，打造持续变革的商业模式。

组织变革是组织能力的第二个核心要素，即构建以客户为中心，支撑持续商业创新的敏捷组织，实现事业成功与个人成就的平台型组织。

组织不再是单纯的自上而下的管控，而应该是柔性的、自组织的、自驱动的平台型组织，以保证适应业务模式变革的敏捷性，因此，组织或组织模式是体现企业组织能力的重要方面。

人才发展即引领组织发展的数字领导力建设。企业的各层级领导者需要创造性的、高效工作，以最大限度激发全体员工的奋斗精神和创造力。这也是赋能型组织在数字时代人才发展的创新。故而围绕企业战略增长点及产业链核心价值创造环节中的关键岗位展开梯队建设，应当以关键人才作为企业组织能力的着力点和牵引点。

文化引领即通过打造透明、高效、共荣的企业文化和持续创新的事业平台，实现组织愿景与个人价值共荣的企业文化建设。数字时代，企业需要重新思考文化引领和领导力建设，让员工在流动性更强的组织中工作，一线人才将拥有更大的创新自由度，而且每位员工都感觉被赋予了使命。

机制创新即以人力资源转型为基石，建立内外部高效协作、客户导向的运营机制，以适应组织发展的战略人力资源管理。构建敏捷型组织，以支撑业务边界和人才边界突破，依托更灵活的用工模式和工作方式创新，以确保组织和人力资源都能够以灵活的方式应对不断变化的商业环境。

数据治理即充分发挥数据作为生产要素的价值，强化数据治理将数据转化为生产力和企业的核心竞争力。数据是企业的核心资产，也是生产要素，数据准确是科学决策的基础，数据治理能力将成为企业的关键组织能力之一。

人力资源数字化转型的五大着力点

1. 员工服务：新人类、新模式，加速关注员工体验

不同于消费互联网的客户服务与体验，人力资源数字化的员工服务不是单纯的员工体验，是真正以人为本的面向人才工作环境、工作流程、工作价值的全方位服务。

数字化员工服务以员工体验为载体，注重人力资源管理业务和服务的产品化与智能化，包括提供更多有意义的工作、打造强有力的管理、营造积极向上的工作环境与氛围、提供无后顾之忧的健康与福利的保障、创造不断成长的机会、透明化的目标共识与组织信任、不断迭代更新的贴心服务与技术应用，最终实现以成效驱动的工作价值实现。

数字化员工服务不仅仅是人力资源管理者与员工交互方式的变化，更是人力资源管理者利用数字化转变自身思维观念的过程，即通过服务的产品化，提升员工参与感、获得感，从而提升员工敬业度与满意度，为企业创造价值奠定坚实基础。

因此，员工服务不是狭义的员工体验，而是在利用智能技术提升员工体验的基础上，对人力资源运营水平的升级和改造。员工服务不仅仅包括智能辅助技术，还有数据分析技术，以及人机协作技术、数据驱动的人才规划、敏捷型主动干预的人才适配、互动式游戏化沉浸式体验的员工培养，提供的是以人才为中心的全方位、智能化的服务，即人力资源服务的产品化。

2. 组织发展：数字化强化以业务导向支撑组织战略目标的实现

人力资源管理的目标是以业务导向支撑组织战略目标的实现。因此数字时代人力资源管理的首要任务是组织发展的思维变革，进而构建数据化和智能化为基础的支撑平台，实现组织发展和人才赋能共荣的管理制度优化与升级、以规范卓越和自动化为目标的业务流程简化与智能化，构建明确的以业务发展为导向的持续创新机制。

组织的目标以及组织目标对应的关键能力、目前的业务现状以及对应当前要解决的业务痛点，共同构成了数字化时代企业视角或者组织发展视角需要考虑的关键问题。

围绕这个关键问题，结合企业管理者和员工的核心诉求，共同构成了数字化机制的新思路，通过广泛链接、全面数据、深度智能的平台支撑变革管理，共同推动人力资源管理数字化实现管理精细化、业务流程简约化、智能化和有效性，以及用户体验卓越化等组织发展目标，支撑企业的持续变革管理。

人力资源三支柱转型与组织逻辑再造：组织发展不仅仅是企业组织的变革，更包括人力资源管理自身体系的变革，人力资源三支柱转型是路径之一。

人力共享在最初成立的定位是低成本中心，但在数字化浪潮的不断冲击和重塑下，不少优秀的企业以人力资源三支柱变革和共享服务转型为核心，推动人力资源管理的转型。

利用智能化技术的人力资源共享服务不仅仅是人力事务性工作的共享和员工服务共享，更是打破组织边界的人才共享，以及相应的知识和技能共享，更加印证了人力共享未来最终要实现的终极目标是共荣共生的平台型敏捷组织建设，即在人才、知识共享基础上，完全从业务视角出发，突破组织边界和人才边界，最终重构和再造组织逻辑。

以组织绩效创新引领战略落地与组织能力建设：企业存在的价值是创造顾客，最有效和最精准的衡量标准是组织绩效的高效达成。因此以组织绩效管理创新引领战略落地与组织能力建设，是组织发展的终极目标。数字化能够帮助企业通过战略目标解码、目标共识与共创、目标对齐、目标持续沟通反馈、跨组织协同，实现敏捷和高效的组织目标达成。

从组织绩效的设定、团队目标的关联，以及员工日常行为的牵引实现上下贯通，即目标级联，并在此基础上实现绩效管理、沟通反馈、跨组织协同等，最终实现企业上下同欲而非上下博弈。

3. 人才供应链：企业人才的数字化供应体系

企业数字化人才供应链体系搭建的第一维度是外部业务发展和人才供给视角，需要结合组织外部环境对企业的人才能力结构要求，立足于数据分析与数据洞察形成组织画像。

第二维度是内部存量人才激活视角，如对企业内部存量人才和市场上可预测的供给人才特点、能力结构进行分析，思考面向未来人才的职业发展预期是什么，以及对应的人才策略。

优秀企业代表云南白药集团把精益管理思想通过数字化技术充分融入企业人才供应链体系，帮助企业建立面向未来的、持续有效的、内外部畅顺的人才供应链体系。

立足企业的战略构建能力模型，从而建立人才标准，云南白药结合业绩、潜能和能力实现人才现状的精准盘点，从能力提升、个人应用等方面完成分层设计，并在此基础上建立不同人员序列的精准赋能，最终实现企业人才库、个人发展计划、群体智慧落地的多层次、多通路结果转化。

4. 文化与领导力

文化与领导力的最重要载体是企业的干部队伍，利用数字化的手段强化干部队伍管理和干部梯队建设，是新时期支撑企业战略与转型的核心着力点之一。

一是借助数字化技术，准确完整地呈现干部信息，及时采集干部的相关表现并记入干部个人信息中，确保档案材料的时效性和准确性，建立统一的信息规范体系，规范干部管理业务，实现领导班子、干部信息的全面管理。

二是借助技术手段，及时准确掌握真实的干部信息，包括干部日常考核和日常监督中形成的信息和材料、干部的工作实绩，有效避免翻阅纸质档案和自下而上重复报信息的烦琐工作，实现干部选拔、考察、任免、事项审批全过程管理，完善选人用人制度机制，推进干部选拔任用工作的制度化、规范化、科学化。

三是借助强大的数据整合能力，直观反映干部配置、队伍结构等整体情况；通过智能分析研判，对干部特征数据进行提取，从干部基本信息、行为表现、发展前景等角度分析，为每个干部精准“画像”；及时发现优秀年轻干部，建立后备干部人才库，杜绝出现干部队伍断层等不良现象。

5. 数据赋能

人力资源管理者可以通过数字化人才细分、关联分析、基准分析、价值衡量等手段，从人才视角、组织视角和未来视角等不同维度，实现组织能效指数、组织健康度指数、组织绩效动态与活力指数、组织开放度与组织效率、人才流动性预测分析、人才梯队与继任分析、人才成长路线预测等基于企业战略发展和未来人才洞察的预测性分析，实现敏捷的组织决策。

从人才视角出发的人力资源数据分析——人才画像。大量企业通过数据分析搭建企业的管理驾驶舱，既是企业人才的全面信息展示，又帮助企业精准描述企业人才画像。

因此，人才画像就是围绕人才标签、人才盘点、绩效、人员信息和任职信息，全面追踪人才发展轨迹、多维标签标记人才质量的有效工具，帮助企业更全面了解人才。

人才画像改变了原有的冰冷、静态、割裂、脸谱化的数据分析，基于大数据分析与数据洞察，实现全面精准的人才画像、更全面和客观评价人才，帮助企业重新定义人才数字化洞察，引领人才管理，实现管理决策可视化。

立足企业的战略目标和未来发展视角的人力资源数据分析——组织画像。以数据和事实为基础，同时兼具逻辑和真知灼见，对企业的组织健康、人均效能进行全面、系统、结构化的分析，根据组织的不同业务场景，发现探索人才数据价值，帮助企业精准定位人才、识别人才，助力团队协作和战略达成，实现智慧的人才决策，这就是组织画像。

数字化的人力分析，不仅仅是基于数据和人力资源分析预置模型的、化繁为简的智能分析报告，更有精准的人才画像和面向未来的组织画像，在保证数据分析有效性和精准性的基础上提升人力资源管理的数据应用深度，同时驱动和引领人力资源管理数字化转型，进一步将人力资源管理从烦琐的数据整理、加工工作中解放出来，在全面降低人力资源事务性工作占比的同时，加速人力资源由员工事务管理向组织能力的价值管理转型。

企业人力资源数智化转型建议

1. “1-4-3”模型

企业基业长青的基石是商业创新，数字化转型需要聚焦企业的战略目标和业务目标，需要围绕自身核心竞争力持续锻造组织能力。

因此，人力资源管理数字化转型是管理变革项目，需要企业更加深刻地认识和充分考虑数字化转型的变革管理，充分考虑管理挑战、技术挑战、文化挑战、领导力挑战等。

人力资源管理数字化转型要立足于管理变革与组织发展、员工服务与人才发展、持续创新与人才供应链、数据赋能与智能嵌入，围绕组织能力建设这一核心目标，从员工服务、人力运营和智慧决策等层次构建数字化人力资源管理与人才发展体系。

2. “八要”建议

定位要“高”：人力资源管理数字化转型要强化顶层设计、着眼高质量发展的要求和未来人力资源管理模式的变革，对标世界一流企业的先进做法，区分管理提升的不同阶段，形成战略支撑、业务效率、员工赋能和行业特色四个维度的人力资源信息化目标体系。

目光要“远”：在技术上紧跟数字化技术发展潮流，采用业界先进技术架构，支撑未来5~10年的技术更新。

业务要“变”：采用咨询式实施方法，在业务梳理过程中强化流程再造和业务变革，推动业务和系统的深度融合，系统即业务，业务即数据。

信息要“通”：以“数据赋能 智能嵌入”为核心指导思想，不局限于流程驱动和功能驱动，而更要升级为“数据驱动”的层次，强化人力资源管理数据的基础核心地位，站在组织视角实现企业全面信息的互联互通。

行动要“快”：制定项目实施路径时，依据持续迭代思想，按照先基础后核心、先共性后个性、先试点后推广的基本原则，科学设定“速赢点”，先做到“行”和“快”，再努力实现“好” 。

方法要“优”：借鉴成熟项目的实践经验，围绕项目管理的关键要素，区分不同项目阶段的不同策略，按照整体策划、蓝图设计、系统建设、上线准备和持续支持五个阶段，明确不同阶段各要素的重点工作和交付物，确保项目执行过程可控。

责任要“实”：成立由主管领导和相关业务部门组成的项目指导委员会和决策委员会、项目推进组，各成员单位成立相应的项目推进组，加强组织领导，明确责任分工，压紧压实责任。

队伍要“强”：强化系统实施过程中的知识转移和赋能工作，培养数字化队伍独立开发的能力、独立实施的能力、独立运营运维的一体化能力 ，提升自主可控和持续迭代与创新的专业水平。

3. 具备数字化技能

新时期人力资源管理者同样需要转型：摒弃原来固化的思维，构建更有效的数字化技能的成长型思维；舍弃原来的指挥与控制型领导力建设，加大关注愿景与激励型领导力建设；从原来流程驱动的信息化设计升迁到数据驱动的数字化规划；从依靠人为或经验的判断决策变成依靠更多数据洞察的科学决策等。