谈谈旭辉集团撤销“人力发展中心”

这两天，地产圈有人转旭辉董事长林中的“蹲下去、活下去”的截图，事件的背景是，旭辉正式宣布寻求境外债务重组。

同时，旭辉近日开启大规模的组织调整，总部大部分“中心级”组织被撤销，回归“部门级”。

具体如下：

1、撤销投资拓展中心，拓展职能并入建管公司，投拓管理部和合作管理部合并为投资管理部。

2、撤销产品中心，成本管理部并入运营中心。

3、撤销企业管理中心，客户运营部更名为客户关系部，并入运营中心。

4、撤销人力发展中心，学习发展中心更名为学习发展部。

5、成立综合管理中心，下辖人力资源部、学习发展部、行政部、总裁办公室和数字科技部。

值得留意的是，旭辉撤销“人力发展中心”， 不是地解散该部门，只是部门降级了，即学习发展部和人力资源部、行政部等全部划到一个新的“综合管理中心”。

据了解，为能够保持有效的正常经营，旭辉总部还保留200多人（此前大概400人），二三百人指挥两千亿级的房企，还是挺厉害的。

旭辉撤销“人力发展中心”原因，应该不用过多解释，相信大家能理解。

房企遭遇债务危机，需求重组，旭辉不是第一家，也不是最后一家。

跟去年年底字节跳动撤销“人才发展中心”原因不一样，根据字节邮件的解读，他们撤销主要原因，一是人才部门与需求有脱节，定位不清；二是人才团队经验不足，撤了不足为惜。

翻了一下旭辉最新的财报，旭辉2022年上半年，销售下降53.6%，直接腰折。

下面是旭辉2021年年报的截图，去年全年销售2472亿，相当于两个百度的收入规模。

旭辉是成立2000年的上海房企，2017年突破1000亿，2019年突破2000亿，这个增速，说实话，一般的互联网公司都追不上。

旭辉在行业被津津乐道的是，公司和老板一向对组织与人才的高度重视。

就在今年八月份，旭辉22周年，旭辉老大林中谈到旭辉的组织变革，依然是激情慷慨：

“成立二十二年来，旭辉始终秉承‘以人为本’的人才观，以员工为基石，视人才为旭辉‘最重要的资源’。步入三五，旭辉渴望打造有活力的组织，和一支充满激情和战斗力的人才队伍。因此，顺应行业从高速增长到平稳发展的变化，旭辉主动求变，选择走上了一条难而正确的组织变革之路。”

此次组织变革，旭辉围绕“四少、四简、四聚焦”，打造更“精简高效”的组织，让组织设置回归合理，组织效能得以提升：

如何顺应外部环境变化，主动探索组织新模式？旭辉对组织发展提出了三个要求：

（1）组织能力要稳步提升——行业经营模式的转变，需要更精简高效的组织，和更多复合型的人才；

（2）组织效能要匹配经营——行业回归理性，组织也同样要回归理性，以精细化人才管理适配发展；

（3）组织氛围要持续提升—— “剩者为王”的时代拼的是能力，所有旭辉人更要上下同欲、同舟共济，抱有奋斗的心态和持久的战斗力……

于此同时，所有旭辉的员工，从行业高速发展期的“因人设岗、因人定薪”，转变为“因需设岗、因岗定薪”，旭辉根据“MPSO职业序列及人才标准”对全体员工进行重新落位。

有意思的是，旭辉总裁林峰多年前，还提出人力资源管理三重境界，小编深表认同。

第一重境界：管家婆阶段

在早期初创和小型企业当中，企业的核心人力资本为创始人或创业团队，人不多，此时的人力资源管理基本处于人事管理阶段，主要的工作一是简单的招聘，找的人多为辅助性的人员，无须人力资源做出任何专业性判断，老板认可就好，工作的安排和个人的评价及薪酬都老板定了，因为团队不大所有的人老板都很清楚。

其次是管理人员的后勤服务，包括工资核算、社保劳保手续办理、福利采购等等，这个时候的人力资源管理者很多时候还兼任着行政的很多工作，像一个管家婆。

第二重境界：工程师阶段

随着企业规模的发展，人员越来越多，团队不仅仅依靠创始人单枪匹马干了，需要一个团队来协调配合作战，组织的重要性也越来越凸显。此时人力资源管理的专业性开始体现，对人才的选聘育留都有了专业性的要求，外部圈定目标、通过猎头筛选、面试约谈、offer设计、员工培训、绩效评价、晋升考核、激励机制、薪酬体系…等各个方面，都能够有一套科学的方法。

这个阶段人力资源管理者像工程师一样，能非常专业地系统地针对这些模块的要求开展工作，比管家婆阶段更能体现专业的价值。

第三重境界：政委阶段（业务伙伴）

企业发展到大型阶段的时候，组织已经庞大到多重的架构，无法仅依靠人管人，必须靠体系和流程来支撑。这个阶段给人力资源管理者提出了更高的要求：战略性业务伙伴。

战略性业务伙伴首先是要求人力资源管理者要站在企业战略的高度，深刻理解企业发展的愿景和中长期目标，包括落地的规划路径，然后从目标反向推演，观察和判断各部门现状和达成目标之间存在的差距和问题在哪里？做到战略未动，人力规划先筹谋。

其次是成为业务专家，除了精通人力资源的专业以外，还必须熟悉了解公司和各专业部门的业务知识，基于这些了解，才能协助各业务部门设定详细的条线建设和改进计划。

最后是与核心管理层和其它业务部门构建伙伴关系，只有与管理层和各个业务条线建立起充分的信任，才能让人力资源部门成为业务部门的坚实的伙伴和支撑平台，才能更好地推进部门战略和改进计划落地，人力资源部门的成功是以帮助各个专业条线实现成功来衡量的，两者的成功则意味着整体战略目标的更好达成。

战略性业务伙伴是西方的管理名词，用我们熟悉的名词，则最像部队中的政委。政委首先是对革命大目标和战略大计划相当的熟悉，革命意志坚定，然后在作战指挥上也毫不逊色，开国很多高级将领都是政委出身，但在日常主要工作中他们不是作战，而是做好团队建设的工作，加强认同，引导大家去发现和解决问题，使队伍团结一致不断地改进提升。

林峰还认为，优秀的政委应该发挥三个作用：

一是粘合剂。让各级团队伙伴都保持对核心价值观、文化和战略目标的高度认同，从而达到团队的高凝聚力。

二是润滑剂。组织内部各种误解和摩擦，影响组织内部的团结和效率，政委要做好老娘舅的工作，居间做好沟通协调安抚工作，让组织运作充分润滑。

三是缓冲垫。政委要成为目标制定者与接收者、核心管理层与团队之间的缓冲垫，要做知心大姐，既要让团队理解管理层制定目标初衷和难处、分析刚性目标和指令的合理性，使团队能够真正接受目标；又要及时将团队受到的压力和面临的问题及时反馈到核心管理层，以便及时激励鼓舞和获取组织资源支持。

林峰强调，政委才是人力资源的最高境界，就像易筋经练到了第九重，举重若轻，大象无形，他深刻地影响组织的成败。方向对了，干部队伍就是核心成败因素，但以人为本，不是靠说的，而是靠实实在在每一个细节去做的。

最后，希望旭辉和更多企业能顺利熬过冬天。