如何分析新的零售业态

互联网技术在零售领域的应用，产生了很多新的零售业态。我们要分析一个新的零售业态要分两步：

首先要找到与之对应的老业态，有对应关系的新老业态指向的顾客需求是一致的，新的业态的目标是取代老业态。

第二步是从效率、成本、成本构成三个角度分析新业态的竞争力。

首先是效率。

零售的社会功能是商品流通，其效率体现为商品流通的速度。从微观上来讲，就是从零售企业收到供应商的货开始到顾客把这个货拿走为止，一共花了多长时间。用专业名词讲叫平均库存周转天数。好市多宣称自己的平均库存周转天数是29天，代表了一个很高的水平。国内的零售企业大部分在一个多月的水平。互联网把商品信息搬到了线上，使得大规模的预售成为可能。现售是货等人（顾客）、预售是人等货。眼下，推动流通效率提升的主要动力就是预售，大规模的采用预售，流通效率的提升就是质变；不大规模采用预售，流通销售的提升只能是通过精细化运营实现一点量变。

其次是成本。

零售的成本就是商品在零售商手上时间段内总的耗费支出，包括空间租金、人员工资、水电煤气、商品损耗等，实体零售的成本大概大约是货值的20%左右。

最后是成本构成。

成本构成的改变程度决定了新的玩家在获得关键生产资源上与老玩家竞争的难易程度。这对新的竞争者至关重要。衣服放在电商平台卖和放在商场卖的成本构成完全不同，在电商平台卖的主要成本是网站维护成本和快递费；而在商场卖主要成本是场租。成本构成变化了，意味着新的竞争者不需要跟老业态去争夺门店资源。比如阿里巴巴就不需要为租不到好地段的卖场发愁。

如果成本结构没有变或者变化很小，则意味着新的竞争者必须跟既有玩家争夺有限的资源，意味着新玩家的扩张速度不会太快。我们注意到便利蜂的信息化做的很好，库存周转率明显优于传统的便利店，但是房租依然是便利蜂的主要成本。这意味着便利蜂在扩张时必须跟传统的便利店抢金边银角的位置，而这些位置基本已经被老的玩家占完了。所以便利蜂的扩张就不会太快。

成本构成的变化度也是一个烧钱指标，变化越大，烧钱越有效。社区团购的成本构成主要是仓和配，不依赖实体卖场，线上巨头用几百亿烧出了一个几千亿的市场。而苏宁小店也烧了不少钱，烧完了也就完了。

与旧的对比业态相比，那些效率提升大、成本下降多、成本构成变化大的新业态，就率先发展，发展的比较好。那些效率提升不大、成本下降不明显、成本构成变化不大的新业态就发展的不太好，甚至是昙花一现后消失了。我们逐个来看一下：

第一、快递电商。

以淘宝京东为代表传统电商主要用快递完成履约，所以我们称之为快递电商。快递电商流通的商品要能负担得起快递费。我们引入一个指标，快递费比=快递费/货值。这个指标越低，越适合快递电商，越高越不适合。比如一件价值200元的衣服从义务快递到北京，快递费4块钱，快递费比就是2%；一棵价值5元的白菜从山东快递到北京，快递费需要20元，快递费比就过高了。我们要注意到不同重量、体积、配送环境要求的商品，快递费是不同的。

能负担的起快递费的商品如衣服、化妆品、电子产品等，在传统零售中一般被归类到百货。所以快递电商对应的老业态是百货店。随着快递电商的发展，大量的百货店倒闭了。在北京，随着京东的崛起，中关村电子街就转型了。

从效率看。快递电商大规模的采用了预售的模式。以服装为例，如果走线下批发零售，从厂家到批发商到零售商到顾客，大概需要两三个月。而走电商，从厂家发货到顾客收货，只需要两三天。效率提升了30倍。

从成本看，依然以服装为例，线下零售环节的门店成本比较大，所以服装要加价几倍才能卖。而走电商，主要成本是快递费，百分之几就够了。

从厂家的角度，要从平台买流量，所以很多人把卖流量的钱也算到流通成本里。从整个流通链条看，厂家给平台的流量费，转化成了平台的收入，这个收入扣除平台运营成本外，剩下的部分是利润，这个利润是不能算在整个的流通成本里的。由于电商平台的利润率比较高，所以不能简单的把厂家给平台买流量的钱算作流通成本。

从成本构成看，百货店主要的成本开支是门店，而电商主要的成本是快递和网站运维。这意味着电商平台不用跟百货店竞争好地段的商业房，自己埋头搞快递网络就行。百货店也无法利用自己占有的门店优势去阻击电商平台。

综上，在百货流通上，快递电商与百货店比，效率高、成本低、成本构成变化大，最容易完成替代。过去二十多年快递电商的高速发展，以及百货店的大规模倒闭，证实了这一点。

补充：直播电商

我们注意到，直播电商主要是通过快递完成交付的，且直播电商的成本构成也是网站运维和快递。所以目前直播电商仍属于快递电商的范畴。相较于传统的快递电商，直播电商在组织顾客购买的效率上有了改进。在传统电商，一个客服人员只能面向很少的顾客开展营销；在直播电商，主播可以同时面向数十万数百万的顾客开展营销。

第二、社区团购。

为了展开这个话题，我们引入一个新的商品分类方法。顾客购物后存在家里慢慢用的称为计划性消费，顾客购物后马上吃掉用掉的称为即时性消费。快递电商销售的是计划性消费品。

社区团购的基础特征是“预售+自提”，预售意味着顾客要延迟一天左右才能取得商品，所以对应的顾客消费是计划性的而非即时性的。自提意味着商家可以集中配送，不用走快递包裹。意味着在交不起快递费的商品上，社区团购比传统电商有更大的竞争优势。总而言之，社区团购适合流通的商品是交不起快递费的计划性消费品。所以，社区团购对应的老场景是实体超市。与实体超市相比，社区团购的表现如下：

效率明显提升：社区团购通过采用预售模式把库存周转天数降到了1天，明显优于超市1个多月的周转效率。

成本：超市的流通成本约20%。资本平台目前的成本大概是仓配成本十几个点、团长佣金5到10个点、管理成本5到10个点。也就是说目前资本团在成本上并无明显优势，需要靠补贴才能做出价格优势。但从长期看，通过精细化运营，点效高了后，可以把网格仓的成本省掉、团长佣金也会逐步降低。这两块优化后，资本团的成本优势才能真正体现出来。笔者认为，社区团购的流通成本能控制到10%以内。连锁实体店自营社区团购业务的成本优势非常明显，但是在内部管理上需要突破的地方比较多，需要老板有胆识、有决心。

成本构成：实体超市的成本构成是租金、工资、水电等，社区团购的主要成本构成是仓和配。社区团购平台不需要跟超市去抢好地段的物业，租个仓库就能干，所以扩张的速度会比较快。换言之就是烧钱会比较有效，这也给资本无序扩张提供了可能性，所以国家要出手。

第三、即时到家零售。

以美团闪购仓为代表的即时到家零售，顾客在线上下单后，商家半小时左右给顾客送货上门。即时到家对应的老业态是便利店，主要满足顾客即吃即用的需求。与实体便利店相比，即时到家的表现如下：

效率：闪购仓由于要向顾客即时交付商品，所以无法采用预售的模式。但闪购仓的优点是可以精准备货，由于用户的购买过程被完整的数据化了，所以商家可以比较精准的预测动销数据，并进行精准备货。实体便利店的库存周转天数是三十多天，闪购仓完全可以做到一周。流通效率是有明显提升的。读者要注意：精准备货是大数据的应用，属于精细化运营带来的经营改善，是量变，不是质变。

成本：便利店的整体成本大约在25%左右，闪购仓的空间成本比较低，但配送成本是比较高的。便利店的客单价大概十几块钱，配送成本专单配送在七八块钱左右，拼单的话也要三四块钱左右。交付费比超过20%。我们可以肯定的说，闪购仓和实体便利店比没有成本优势。另外，拼单配送的能力只有美团饿了么具备，其他人做亏得更厉害。传统便利店，既没有线上流量优势，也没有配送成本优势，暂时不具备自营这个业务的条件。

成本构成：闪购仓的主要固定资产投入是仓，且对仓的地段要求较低。不需要跟便利店抢金边银角的资源，所以只要肯烧钱，扩张速度会比较快。但是目前资本市场不太好，美团不具备大规模烧钱的条件。并且，即使大规模烧钱，闪购仓也不可能比实体便利店有长期的成本优势，注定不会是一个大场景。这一点跟社区团购是很不同的。短期烧钱有用没用看的是成本构成，长期能不能站住脚看的是总成本有没有优势。

还有一点需要注意，便利店的两大块利润来源：现场自制食品（关东煮烤肠等）、香烟。在线上是展不开手脚的。没有这两块，绝大多数的便利店都无法存活。

第四、无人便利店。

无人便利店对应的老业态是有人值守的便利店。比较表现如下：

效率没有提升：无法采用预售模式。

成本没有下降：人工支出少了，但是需要现场制作的商品不能卖了，固定资产投入也增加了，总体成本没有优化。

成本构成变化不大：依然要租好地段的房子。

以上决定，无人便利店短期内烧钱也没有规模，长期在经济上亦不能成立。

第五、会员店。

会员店与非会员店相比：

1、效率变化不大，没有预售加持。

2、成本变化不大。

3、成本构成没有变化。

也就是说，会员店与非会员店在模式上并无差别，其经营结果的差别主要是由其运营水平决定的，或者说是由其供应链的优劣决定的。好市多、山姆会员店的成功基本上是全球顶尖的自有供应链的外在表现，只不过是披了一个会员店的外衣。

如果把会员作为一种增加顾客购买频次的手段，这个办法在超市要比在便利店更有效。如上文所述，超市是计划性购物的场景，顾客考虑价格因素要多一些；便利店是即时性购物场景，顾客主要考虑时间的节约。所以会员店的商品结构与超市是一样的。

第六、折扣店。

因为即时消费品打不打折对销量影响不大，折扣店销售的一定是计划性消费品，所以折扣店对应的老业态是超市。与超市相比，折扣店表现如下：

1、效率变化不大：未能大规模的采用预售模式。

2、成本变化不大。

3、成本构成没有变化。

一些折扣店通过降低毛利提升了售卖速度，通过减少SKU降低了单品的经营成本。这些表象使得很多人认为折扣店是容易成功的。但是任何一种零售业态对SKU的规模都是有要求的，SKU太少虽然单品经营成本低，但是场地人工等固定成本就摊不薄，整体依然亏。举个例子：超市的特价堆头区域，商品一定卖的快，但是仅有特价区，超市就活不了。

如果大量的SKU都要低价卖，则对自有供应链的要求就很高。靠批发市场、靠当地供应商都实现不了。如果好市多、山姆改名成折扣店一样是能成功的。没有自有供应链优势的零售企业，在店内搞一个特价区，吸引一下客流是可以的，但是搞折扣店商品就撑不起来。

所以说，折扣店和会员店一样，不是模式创新，只是与顾客沟通的噱头，能不能成，关键看自己的供应链实力。

第七、生鲜电商。

生鲜电商对应的老业态是超市的生鲜区或者菜市场。与之相比，生鲜电商表现如下：

1、效率没有提升。生鲜在线下流通的速度本来就很快，在零售环节蔬菜基本上当天售空，水果也就两三天卖完。放到线上，需要的也是一两天时间，所以流通效率没有提升。

2、成本没有降低。线下主要是空间+人工+损耗，线上主要是网站运维+仓+快递费。由于生鲜货值低、非标、在运输环境不易保存等特点，大部分的生鲜是负担不起快递费的。所以生鲜电商无法降低生鲜的流通成本。

3、成本构成变化大。做生鲜电商不需要门店，只需要仓。成本构成变化了，所以烧钱有效。

总而言之，与菜市场相比生鲜电商的成本构成变化了，所以短期内通过烧钱可以把交易量做大；但由于效率没有提升、成本没有下降，所以长期无法立足。那种认为“电商得生鲜者得天下”的观点，只考虑了需求侧，没有考虑成本侧的实际情况。

最后、写这篇文章的目标是两个。

一个是希望实体店老板对当下的零售行业的变革有一个整体的认知，在可能导致质变的领域投入足够的兵力、保持足够的耐心；对昙花一现的伪创新或者不适合自己的模式保持足够的战略定力。

第二个目标是给行业观察者一个基础的分析框架。效率、成本、竞争是经济学最底层的基石，任何新概念不能在这三个点上找到支撑，都是伪概念。希望各类媒体能少一些“从现象到想象”的表层判断；少造一些华而不实的概念；多一些理性、务实的声音；给低头做事的从业者有建设性的指引。