互联网时代下，企业必备互联网营销！

目标市场选择的方法

目标市场选择就是企业在各个细分市场中选择要重点服务的市场的过程。目标市场选择的核心标准有以下两个。

（1）细分市场与企业的匹配度：细分市场与企业在目标、战略、能力以及整个社会环境的匹配情况。

（2）细分市场的吸引力：细分市场的总体规模、成长性、利润率、竞争程度、进入门槛、管控趋势等情况。

企业可以根据自身的战略目标从以上两大类标准中提取细化指标，形成自己的“选择指标组合”，再根据需要赋予各个指标不同的权重。比如，如果企业认为获利性很重要，就给“利润率”指标40%的权重，如果企业认为对该市场的熟悉程度也很重要，可以给相应指标10%或者20%的权重，以此类推。通常由公司高管、市场专家、行业专家打分，再结合市场数据分析，最后汇总各个细分市场所有指标的加权得分，得分最高的可能就是企业最应该选择的目标市场。以上工作可以总结为“静态市场选择模型”。图5-8所示的模型，假设所有指标的权重是一样的，分值和分值的决策意义是根据经验确定的。之所以叫“静态”，是因为这个模型适合企业初始阶段的目标市场选择，比如说推出新产品和进入新市场。

静态市场选择模型

企业经营是一个不断发展的过程，其特征之一就是企业会随着时间的流逝不断地进入新市场或退出原来的目标市场。这是一个惊心动魄又引人入胜的动态过程，我们一起来解构和重构这个过程。

首先，我们把这个过程分解成五个片段，即五种目标市场的进入策略。

第一种：集中单一市场。比如，阿斯顿·马丁公司（Aston Martin）就聚焦在跑车市场，不再做延伸。中国地产行业的星河湾就聚焦于豪宅市场。

第二种：选择性专业化。企业选择若干个具备吸引力的细分市场，认为只要具备吸引力的都要进入。宝洁公司就是经典案例，在洗发水市场中，飘柔攻占的是洗发柔顺的市场；海飞丝攻占的是去屑的市场；沙宣攻占的是专业美发市场。字节跳动也是一家选择性专业化公司：今日头条、抖音、西瓜视频、火山视频等每个产品都覆盖一个细分市场。

第三种：产品专业化。企业的策略是用同一类产品覆盖多个细分市场。经典可口可乐就是这样：无论贫富贵贱，无论你是居住地下室的“北漂”，还是管理着亿万资产的巴菲特，都喝经典可口可乐。特斯拉、谷歌和滴滴出行等公司采用的也是产品专业化策略。

第四种：市场专业化。企业集中为某一特定市场的顾客提供多种服务，这是典型的以客户为中心的组织。比如，中国平安为客户提供涵盖保险、银行、资管、信托以至医疗和教育等全面的服务。这类企业的战略逻辑是：与其把一个产品卖给很多客户，不如把多种产品卖给一个客户，通过提升客户的钱包份额和终生价值来赚钱。这种策略需要企业有很强的品牌号召力、高顾客转换成本和运营生态组织的能力。

第五种：全市场覆盖。企业的产品覆盖所有细分市场。这种策略主要是竞争激烈、成熟行业的领头企业采用的，比如互联网领域的腾讯、阿里巴巴，快消品领域的联合利华，通信领域的华为，汽车领域的通用汽车，酒店领域的万豪酒店等。下图中展示了五种目标的进入策略及各自的案例。

五种目标市场的进入策略

我们将上述五种策略连接起来，就形成了一个企业在较长的经营周期中连续的目标市场选择路径，也可以理解为该企业的增长路径，我们以丰田汽车在美国的发展为例。

案例　丰田在美国市场的发展路径

丰田在美国的发展历程，展示了企业如何结合自身的发展目标和不同细分市场的吸引力，并且通过不断选择和优化核心顾客，来实现持续的增长。

1965年，丰田在美国选择了“经济型车”市场，推出了“丰田花冠（COROLLA）”。这个市场主要是以大学生（人生的第一辆车）和低收入人群为主。相比于当时美国主流市场的“标准尺寸轿车”，丰田花冠的燃油经济性和时尚紧凑的设计获得了目标市场顾客的青睐，从而在美国市场大获成功，成为经济型车的代表。

随着时间的推移，丰田的知名度越来越高，更为重要的是，当年花冠的核心车主（大学生）现在已经成为中产阶级，花冠已经不能满足他们兼具家庭和商务用车的需求，他们需要新的车型。对丰田来说，一个全新的细分市场出现了，它决定推出面向中产阶级的高档轿车“凯美瑞（CAMRY）”。

1986年，凯美瑞一经推出就成为畅销车型，至今仍是美国市场销售量最大的轿车之一。同时，丰田也针对商务市场推出了比凯美瑞更高端的“亚洲龙（AVALON）”，从而正式进入商务用车细分市场。

1989年，丰田在洛杉矶车展上推出了独立豪华车品牌“雷克萨斯（LEXUS）”，正式进入被奔驰、宝马垄断的豪华车细分市场。

截至2020年，丰田在美国先后推出了皮卡、SUV、MPV、客车、混合动力轿车、轿跑车等多种车型。

纵观丰田在美国市场的发展历史，我们可以看到，丰田经历了“集中单一市场—产品专业化—选择专业化—全市场覆盖”的清晰发展路径（见下图中展示）。这一路径选择是对细分市场机会、企业资源能力和企业发展目标不断动态匹配的结果，也是通过战略性地选择目标市场而实现企业良性增长的教科书级案例。

田在美国的发展路径

目标市场选择的综合考量

在目标市场选择时，企业负责人除了可以使用以上介绍的模型进行决策外，还应当结合经验综合考量多种因素，如企业自身的经验和能力、细分市场的规模、细分市场中的客户类型，等等。

2012年，科特勒咨询集团在帮助中国最大的粮油生产企业制定进入何种消费市场的营销战略时发现，它原有的业务几乎都是2B的，要进入2C领域的转换成本和风险很大。在评估完目标市场之后，我们建议它进入另外一个细分市场——中包装油市场。因为中包装油的客户主要是餐饮企业和食堂等B端企业，现在的消费者对于饮食健康非常关注，去餐厅吃饭常常会担心商家使用劣质油或者转基因油，更有极端的消费者自备食用油去餐馆吃饭，所以这个市场是有空间的。

企业在选择目标市场时，首先要求市场规模足够大，要能够容纳自己的雄心壮志。但又不可过大，要考虑自身的核心能力和资源，如果只是大池塘中的一条小鱼，恐怕也难有出头之日。成都武侯祠中有一句诤言：“不审势即宽严皆误，后来治蜀要深思。”

案例　杰克·韦尔奇的数一数二战略

杰克·韦尔奇曾提出：你的公司在市场中要么做到市场份额第一或第二，要么就退出这个业务！这个著名的论断被称为“数一数二战略”。其实，数一数二战略的本质也是关于如何选择目标市场的。

数一数二战略源自杰克·韦尔奇上任之后与管理大师彼得·德鲁克的一次聊天。韦尔奇问德鲁克：通用电气（GE）有上千家子公司，作为集团CEO应该如何去管理这些业务和公司？德鲁克是个很有“套路”的人，每当企业家向他请教的时候，他几乎从来不会直接给出答案，他会反问企业家，就像苏格拉底的“对问题的提问”。在提问题的过程中，企业家自己就慢慢领悟了。德鲁克反问韦尔奇：如果今天让你重新构建GE集团，你将会保留哪些业务、退出哪些业务？韦尔奇是何等聪明之人，他听完之后就悟出了数一数二战略：只要在市场中做不了行业的领军者，就全部淘汰。

然而，后来在通用电气高管的一次研讨会上，有人提出数一数二战略可能会诱导经理人对目标市场定义过于狭窄，原因显而易见：在越小的市场空间中，就越容易数一数二。比如，卖纯净水的既可以将品牌定位在饮料市场上，也可以只定义在纯净水市场上。但如果过分强调数一数二，可能最后反而是自己限制了自己的发展空间。

韦尔奇听到这样一个疑问后，深受震撼。他后来在笔记中写道：整整15年苦心地研究数一数二战略的必要性和朴实性，但今天发现这个战略有可能把企业拉向倒退。他吸取了教训，让各个事业部重新界定它们的市场，并要求每个事业部首先应当做到数一数二，但同时市场份额也不应该超出整个市场份额的10%。改进后的数一数二战略获得了巨大的成功，接下来5年，通用电气的营业收入翻了一番。这就是重构目标市场选择的力量。

最后补充一点，是初创企业特别要关注的目标市场或目标顾客类型，我们将这种客户称为“天使用户”，互联网公司也将他们称为“种子用户”，指的是在一个产品刚推出来时，对产品产生高度兴趣和好感的人群。他们可能是几十个人，也可能是几千个人，但他们的共性是对这个产品高度感兴趣，也极其愿意去亲身试用和传播产品。

他们就像种子一样可以发芽，也像天使投资一样，对企业和产品有着至关重要的意义。比如，小米最初做手机系统时，雷军下达了一个指标：不花钱地将小米的系统做到拥有100万用户。于是，当时主管系统的负责人黎万强就只能通过论坛做口碑，满世界去泡论坛、找资深客户。几个人注册了上百个账户，天天在手机论坛中灌水发广告，精心挑选出100个超级用户。这些超级用户参与到小米的设计、研发和反馈中，也正是这100个用户，以星星之火燎原之势，助推了小米的成功。当时，雷军每天都会花一个小时在微博下面回复评论，即使是工程师也要按时回复论坛上的帖子。小米论坛上有实质内容的帖子有8000条，每个工程师每天平均要回复150个帖子，每一个帖子后面都会显示被采纳的程度，以及解决这些问题的工程师ID。这些举措赋予了这帮用户高度被重视的感觉，也正是这些种子用户，成为小米后来爆发的重要动力之一。

乔布斯说“我从来不做市场调查”，这句话听起来很傲慢，但背后的思维底牌在于乔布斯和苹果拥有一批天使用户。天使用户有以下三个特性。

第一是高感知度：他对你的产品非常了解，甚至是这个行业中的顶级专家。

第二是高参与度：他愿意参与到你产品的创造和发展过程中。

第三是高扩散度：他愿意传播，在传播中往往发挥着信息节点的关键作用。

企业存在的目的就是服务顾客，产品是为顾客而生的。初创企业或新产品成功的核心就在于：你是否找到了那个正在等待你服务的目标顾客/市场，他们会热爱你的产品，他们会帮助你走向成功！

下篇文章将讲解“营销中的定位”对于互联网营销来说非常的重要！关注@袁文泽企业营销不错过最新营销资讯。