最怕大势将至，你还浑然不知-到底什么才是战略？

首先什么是战略？按照我们的研究模型“战略思维导图”，企业战略就是三个词：选择、定位、布局。

选择有三个。首先是产业的选择和组合，比如这个企业你做不做地产，做不做金融，做不做物流，做不做贸易。第二是价值链的选择和组合，比如做房地产，从规划设计、融资拿地到建筑施工到装饰装修，到销售到外管理，整个链条你都做吗？未必，你可能要选择来做，比如只融资拿地，然后做物业管理，这就是万科模式，这叫房地产开发企业。但北京城建集团它整个链条都做，他还做甲方材料供应，还做监理。所以要做选择。第三个选择是商业模式的选择，商业模式这个词这几年非常热，也说得神乎其神，甚至有点悬，但它还是有规律可循的。

比如说今年黄光裕出来了，国美电器原来在黄光裕之下卖电器并不挣钱，不挣钱怎么能成为全国首富，两度成为中国首富，它来自于它的商业模式。简单讲它是在全国到处开电器专卖店，把海尔海信的电视机拿过来卖掉，注意到这是第一个关键点，是赊销不是购销，是拿来卖掉，不是买来卖掉，我卖掉以后再给你结算。第二个关键点出来了，我卖掉以后并不马上给你结算，账期一般要拖4个月，长的要拖6个月，这样在账上就有大量的现金，就是现金这是别人的钱，而且数额巨大，他拿去投资，他这边有国美电器，这边有烹饪投资，前几年经济形势好，投资很挣钱，加上他敢违法，一只股票可以拉到42个涨停板，所以让他能成为首富。为了加速资金循环，增加投资份额，可能1000块钱进来的电视机980就往外批发，天天搞低价，所以跟国美打价格战死路一条，因为它不靠电器的钱，北京的大众电器、上海的永乐电器都被他收购了，因为大众也好，永乐也好，挣的是效率的钱，我降低开店成本，增加出周转率，卖电器本身挣钱这是效率的钱，但是国美挣的是战略的钱，模式上比他们先进，这就是所谓的降维打击，这是第一个词选择。

第二个词“定位”，也包含三个，目标客户定位、提供产品和服务的种类定位，提供产品服务方式定位。

第三是布局，也包含三个。一是时间布局，我要做的事情未必在这5年内一起把它做完，可能是有节奏的，头三年重点做什么，后两年做什么，可能再长期的后八年做什么。二是股权布局，我要做一个事情未必全部自己投资，也未必全部自己经营。比如说华润集团当年搞房地产，它没有亲自下场，而是通过资本市场控股万科，万科来帮它挣钱，又把北京华远收购了，你帮我去挣房地产的钱，我不亲自下场。后来因为看市场巨大，他就成立了一个华润置地，亲自下场了。所以我们现在看到很多的行业，你看到的前台的和后台的不是一个人，老板没有在前台，我们现在很多的上市公司被三类公司控股，要么是央企、要么BAT（阿里、腾讯、百度），要么就是现在的新贵们张一鸣，头条、拼多多，他们在 A股市场上收购了很多企业。三是地域布局，我们要做一个事情，比如说搞房地产，你就在大连搞，还是在东北搞，还是到华北搞，还是全国搞，还是全球搞，战略就是研究这些事情的。

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伴随着经济的快速发展，中国文化、政治、军事战略诉求也悄然发生的变化。“一带一路”战略构想，意在构建起世界跨度最长、最具发展潜力的经济走廊，其战略意义宏大而深远;南海岛礁揭开神秘面纱，中国变被动为主动，挺进了南海的纵深……中国崛起已经成为全球关注焦点，一举一动都触动着某些国家的神经。

我们的国家以其特有的步伐走向民族复兴之路，我们的企业也在发展中呈现出独特的形态和视角。2014年度世界500强中，中国企业有100家名列榜单;中国的很多集团企业，走向了多元化管理;中国的国企在大而不强中饱受争议;中国的民企则通过抢抓机遇来获得发展……然而，我们通常只愿意看那些活着的企业在笑，却看不到无数倒下的企业在哭;我们只看到阿里、华为这些企业做强做大，却看不到无数的企业错失发展良机，在小富即安中徘徊。

没有革命的理论，就没有革命的实践。企业要取得长远发展，有赖于战略的指引。战略理论，以及其他管理理论都需要站在全新高度，方能真正指导企业的发展。很多有识之士、研究机构和咨询公司，都在努力探索和研究，形成了很多好的管理理论和方法论。但是和飞速发展的实践相比，已经远远不足以支撑企业的实际需求。

仁达方略自创办至今，集中于企业发展战略理论和实践，结出了丰硕的知识成果，形成了众多产权和专利。它们闪耀着仁达人智慧的光芒，更在实践中被我们加以运用，帮助企业客户走出困境，赢得竞争，站上了发展的新高度。另人遗憾的是，还有很多企业被一些似是而非、形而上学的管理理论所左右，被一些大而不当、新而无用的理论所误导，眼睁睁走上歧路，一步步陷入绝境，痛失发展良机，追悔莫及。

本书对这些企业管理发展中的正反案例作了展示和分析，力求能管中窥豹，给更多的企业带来启发和警醒。不仅在战略领域，在管理各个领域都存在理论创新，理论指导实践的问题，考虑到篇幅，只能予以个别展现。

图书目录：

第一章 仁达战略四度空间

竞争战略—C空间

发展战略—D空间

超级战略—S空间

并购战略—M空间

案例：阿里巴巴战略十年

第二章 选择

价值链上的商机

规模化与低成本战略

专业化or多元化

做产业还是做投资

案例：CY集团扼腕价值链

第三章 定位

做企业，要知道自己是做什么的

企业因何与众不同

经典三问

案例：红旗是怎样走下神坛的

第四章 布局

把握天时

地利致胜

股权布局

案例：二重重装时间布局导致发展困境

第五章 穿越

关公战秦琼

企业发展的辩证法四论

颠覆来自边缘

走出战略四大误区

十亿对赌

第六章 落地

企业切忌“有规划无战略

三分战略 七分执行

战略落地是最好的执行

战略落地路径选择

透视含混性需求

案例：SD能源集团VS龙煤集团

第七章 混改大戏

混合所有制吹响号角

牵一发动全身：混企战略

国企领导力强弱之争

案例：组织调整是海航战略失误的救命稻草吗?

第八章 “互联网+”来了

互联网时代企业应对之道

战略致胜—互联网企业逐鹿根本

连锁企业互联网转型

互联网+，重塑传统行业

案例：雕爷牛腩跨界

第九章 “十三五”蓝海

“十三五”规划编制攻略

紧抓“三大新转变”

企业战略检讨与调整

后记

参考文献

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