浅议农信社如何实现网点转型

一、农信社网点转型产生的背景

近年来，随着银行业的对外开放，股份制银行和其他地方性银行加快了扩张的步伐，银行业的竞争愈加激烈，而股份制银行以其强大的资金实力，优质的服务，规范的管理和成熟的经营模式对国有商业银行特别是地方性的中小银行造成了剧烈的冲击和威胁，各大银行的竞争正逐步聚焦于个人金融业务，优质的客户资源成为银行提高经营效益的重点，而这种零售业务的发展则需要商业银行营业网点实施转型。

目前，国内各大商业银行都高度重视网点转型工作，相继进行了有益的尝试并逐步取得了成绩，而农信社在网点转型上却处于落后的局面，为了应对行业竞争、市场机会和资本监管的三大挑战，农信社的网点转型势在必行。

二、农信社网点转型的方向

结合四大国有银行和股份制银行的转型经验，虽然其转型模式和途径各有不同，但其主要目的都是把业务操作型网点转变为营销服务型网点,即将以“经营产品为中心，提供无差异银行服务”的业务操作型网点，转变为“以经营客户为中心，细分客户市场，重点拓展和维护中高端客户、注重产品营销”的营销服务型网点。网点转型主要为实现三个转化，一是由交易型向服务营销型转化；二是由传统银行向电子银行转化；三是员工由操作型向复合型转化。

三、农信社网点现状及问题

1、网点数量与分布。与同行业相比，农信社的网点数量较多，但网均存款低且不同网点的表现差异大，储蓄存款总额最高的网点是最低的网点的10倍。从区域分布来看，网点分布相对不合理，有些网点过度集中。

2、营业面积。信用社的网点大多都是以储蓄所的形式存在，所以其营业面积非常有限，缺乏开展销售工作的空间，无法支持有效的销售活动；而其他银行网点的营业面积较大，功能分区错落有致，分布合理，能够有效的开展销售活动。

3、功能分区。农信社的网点功能分区不明显，典型分区为客户等候区、柜台、办公室和库房，缺乏大堂经理区、开放式柜台、个人理财中心等，难以实现向销售转型。而自助银行区发展缓慢，部分网点配备的自助设备种类不齐全，且相当一部分网点并没配备自助设备。

4、外部环境。农信社外部环境由于网点大小的影响导致标识能见度差，并且易受到绿化带的遮拦；某些分社位于破旧的居民楼，颜色暗淡，门面狭窄，难以树立农信社的品牌形象；而一些分社门口到马路的距离非常小，无法停放汽车，影响了对中高端客户的吸引度。

5、人员配置。农信社部分网点仍然是四人储蓄所的模式，人员不足。一是导致业务办理速度慢，员工工作压力大，网点的销售资源无法得到有效保障，网点营销产品与服务潜力难以发挥；二是未能有效挖掘客户潜力，一些中高端客户的潜在需求没有得到很好的重视，难以最大限度的挖掘不同层次客户的资源潜力，在一定程度上降低客户对网点的满意程度，最终导致客户忠诚度的降低和客户的流失；三是缺乏大堂经理岗，难以对客户进行有效的业务办理的指导，导致自助设备的功能不能得到有效的发挥，也影响了柜台办理业务的效率。

6、员工素质。目前农信社员工队伍结构、业务水平以及服务理念与网点转型的金融服务需求存在一定差距。而员工队伍素质的高低直接影响了营业网点转型的进度。

四、对农信社网点转型的思考

1、合理网点布局和网点功能分区。在网点转型过程中，第一步就是调整网点布局，加快网点重组优化。农信社应根据自身的发展战略，在综合考虑经济，金融资源和城市规划和客户类型等因素的基础上，对营业网点建设进行统筹安排和布局调整。而网点内应根据客户的不同层次设计功能分区，vip高端客户可以直接进入vip接待室，办理业务后可以进入销售区域咨询；普通客户流可以直接进入等候区，排队时可以接受银行的产品营销，而基础业务可被分流至自助区；要合理分配员工办公区和客户服务区面积，把更大的区域让给客户。

2、加强网点内、外部环境建设。对所有网点进行统一改造，统一标识，统一形象，同一产品，使农信社的网点面貌焕然一新，内强素质，外塑形象，实现银行整体形象向品牌型转变。

3、加强人员配置，以人才培养促转型。首先要按照转型网点岗位设置要求，分批次配足人员，充分认识到网点大堂经理、理财经理及客户经理人员配备的重要性。大堂经理作为银行的形象，在客户关系维护、产品营销方面具有不可替代的作用，要实现大堂经理的专业化、专职化。要加强网点员工的培训，由原先的操作柜员向真正的综合柜员转变，打造出符合转型素质要求的复合型人才。

4、明确岗位职责，建立科学考核机制。网点转型工作中应明确各岗位的基本职责，清晰各业务的相关流程，其重点就是以客户为中心，建立差别化的服务渠道，以前台为重点，以服务促营销。要使转型工作常态化，关键就是要明确各岗位的责任，通过明确的考核机制来实现。

5、优化业务流程，提升网点销售能力。通过科技的投入对网点建设的倾斜，在风险可控的前提下减少业务操作环节，提高业务办理的效率，将简单的业务交易转移到自助设备或者电子银行渠道上去；而网点人员则要注重整体协作，全员营销，统筹制定营销方案，例如网点内服务营销、对公客户营销、一揽子业务营销等，真正实现“以客户为中心”的服务管理模式。

实施网点转型是项复杂而系统的工程，网点转型成功与否也决定着农信社未来的市场竞争力，这依赖于联社对网点转型项目的重视和资源倾斜力度，有赖于各个部门的通力合作，更有赖于全体员工的齐心协力。