陆敏 懂保汇创想

喜欢旅游的人都知道，每次去旅行之前必须确定从哪里出发到哪里游玩。旅行规划的出发点和目的地是两个旅行必不可少的要素。同样地，数字化转型也是一次“旅行”。

为什么要数字化转型？这是个转型的出发点的问题。

数字化转型要干什么？这是个目标问题。

企业进行数字化转型之前，必须把这两个问题想清楚。不然，就像有人喜欢旅游、但不确定出发点和目的地一样，数字化转型就无从下手。

旅游还有一个要点是清楚去看什么样的风景，是去看海？看山？看水？看树？还是各种风景组合？

数字化转型，除了出发点和目标外，也需要知道具体的转型景色（模式）是什么。

本文主要探讨一下数字化转型的目标和模式。

一、 数字化转型的目标

2月4日晚，北京冬奥会圆满举行。看了这个开幕式的一个最大感想就是冬奥会开幕式创作团队的想象力确实牛。这么一场简约而美轮美奂的开幕式，如果没有想象力和创造力，是不可能成为历史上最佳的冬奥会开幕式的。

这个世界，大部分人是因为看见所以相信。只有少部分人是因为相信所以看见。

张艺谋率领的冬奥会开幕式创造团队就是因为相信所以看见这样的团队。他们想象出（设计出）了开幕式，相信并且做出来了这么一场让人难以忘却的开幕式。而我们大部分人则是在观看后才相信了（创作团队的设计）。

寿险公司的数字化转型也一样，绝大部分人都没有做过数字化转型，如果没有想象力，是不可能做出优秀的顶层设计的。所以，这时候需要因为相信所以看见的数字化转型力量，而不是因为看见所以相信的旁观力量。

现在回来讨论寿险公司数字化转型的目标。寿险公司数字化转型，到底做成什么？这个问题必须想清楚，才能开始启动数字化转型。

你看到目前业务发展艰难，所以你想通过数字化转型来拯救业务？

你觉得数字化转型可以帮助你公司更高效地运营，所以你要做数字化转型？

你觉得数字化转型是趋势，你要开始数字化转型？

你看到人家都在做数字化转型，怕落后于人，你要做数字化转型？

上述这些想法，都可能让寿险公司开始数字化转型。而且，实际上也确实有这样的公司启动了数字化转型的。

数字化转型确实必定有动机支撑。但动机只定位了一个出发点，这个出发点是否正确的出发点，确实还需要更深入的思考。找到正确的出点，并确定好数字化转型的终极目标，才能充满转型的真正决心和力量，才能开启数字化转型的征程。

作为一家企业，尤其是寿险公司，做数字化转型的愿景目标应该是什么呢？我认为可能有三个层次的数字化转型愿景目标：

1，模糊目标：跟随潮流，没有明确目标2，近期目标：保持企业的持续增长3，远大目标：创造全新的经营管理模式

1，模糊目标 跟随潮流，没有明确目标

不少企业在讨论数字化转型，讲了很多数字化转型的理论，尤其引用了很多技术词汇，看上去很高大上。但是，很少听到他们讲述他们数字化转型的目标是什么。没有明确的目标，数字化转型只能作为一项常规工作来完成。

当把数字化转型当作一项普通工作来做的时候，很容易推测出该企业从一把手开始，并没有对数字化转型做过深度思考，更没有对转型的愿景目标做过细致思考和勾绘。

没有经过仔细论证的明确目标，接下来，企业内部就不可能将数字化转型作为整个企业的一号工程来推动。在实际工作中，数字化转型跟其它无数具体工作一样，只能成为它们其中的一项普通工作之一而已。

伴随着，一把手也不会投入很多精力在数字化转型上。CTO领头做转型，最多把范围限定在技术的范畴内，很难把数字化转型扩展到整个企业经营管理领域。

对于这样的企业，大部分只能停留在喊喊数字化转型的口号上，他们难以取得数字化转型的实质性进展。除非，企业重新开始组织转型愿景目标的讨论并在实施阶段从组织上加以保障。

所以，我把这类企业归纳为1类企业，他们数字化转型出发点不正确+终点不明确，最后转型的结果像皇帝的新衣。

2，近期目标 保持企业的持续增长

也有不少企业做数字化转型，是期望未来业务能获得持续稳定的增长。这是很朴素、务实的想法。有这样的动机，数字化转型也就有了一个好的出发点。

好的出发点之下，企业有两类不同的终点类型：一类是目标不清楚的终点，一类是不断通过迭代而将目标搞清楚的终点。

2.1类企业是有好出发点，但对目标还是模糊的。他们对数字化转型的整体理解不到为，对转型的实施没有经验，并且在转型推动过程中由于多种原因不能在过程中学习进步，最后的结果是跟上面模糊目标类的企业是相同的。

2.2类企业是有好的出发点，但开始阶段没有经验，确定不了明确的目标。后来在推动中，保持正确的方向，通过不断迭代，逐步确定了清晰的转型目标，并通过有效地组织实施，取得数字化转型的成效。

如果企业只看到近期目标来做数字化转型，大部分企业为2.1类，他们同1类企业基本相同，但也会有企业为2.2类，他们通过迭代找到正确是目标。

3，远大目标：创造全新的经营管理模式

这是第3类企业，不仅出发点正确，而且目标远大清晰。他们瞄准了创新模式，想通过模式创新，为社会创造更大的价值，为企业创造新的核心竞争力，为客户提供更好的产品和服务，在市场竞争中创造更高的企业价值。

能设定远大目标去创新模式的企业，一把手一定是有前瞻性的、有魄力的、有数字化探索强烈意愿的。只有这样的一把手，才能超前引导企业穿新鞋走新路，走出一条与众不同的创新之道，带领企业取得更大的价值。

通常如何设定远大目标呢？以寿险企业来说，至少要有下面几个方面的考虑。1）更高效的模式改变寿险公司的人海模式，发展产能模式。

a，人均产能提高3倍以上

过去300万人的产能，未来100万就能实现。

过去100万人的产能，未来30万人就能实现。

过去10人的产能，未来3万人就能实现。b，大幅度节约成本

随着销售人力下降，寿险公司可以大幅节约各类成本，如职场成本、组织推动成本、内勤管理成本。

c，降低产品价格、升级服务水平

随着寿险公司的成本大幅下降，可以返利给客户，降低产品价格并提升服务水平，提高产品竞争力，吸引更多客户参与商业保险保障。

d，市场竞争力不断提升

如果用过去三分之一的人力就能达成比过去更高的业务发展，这家寿险公司在市场的竞争力将更上一个台阶。

e，形成全新的业务发展体系

形成一套有别于人海模式的全新的业务发展体系，包括全新的产品研发体系、全新的营销和销售管理体系、全新的渠道管理体系、全新的训练体系、全新的服务体系。这套更高维度的业务发展体系，将为寿险公司未来的发展奠定市场地位。

2）更高的企业价值

a，保持保费和利润的不断增长随着成本大幅下降、产能不断提升、产品吸引力更强，寿险公司就能获得更多客户，不断提升保费和利润。

b，更高的社会价值

为更多的中国人提供家庭风险保障，就为增强家庭的风险抵御能力提升和为社会的稳定作出了更大的贡献，也为共同富裕作出了积极的贡献。

c，更高的员工价值

销售队伍随着人均产能的大幅提升，队伍的技能更上一层楼，并且他们的稳定性会更高。如此，他们对客户的服务也会越做越好。管理团队也跟随企业的发展，不断学习新的知识和技能，收入也不断提高。

d，更好的股东回报

股东也随着寿险公司的数字化转型，获得更好更稳定的回报。

总结：数字化转型不是口号，需要想清楚转型的出发点和目的地。只有正确的出发点和目标设定，才能有可能开启一次有效的数字化转型“旅程”。

二，寿险公司数字化转型模式创新

确定了数字化转型的远大目标，就有可能对寿险企业的新模式进行憧憬和探讨。数字化转型可以帮助寿险公司建立全新的经营管理模式。这就是寿险公司的数字化经营管理体系。寿险公司数字化经营管理模式，应该包括：

1，数字化产品体系
2，数字化营销管理体系
3，数字化渠道管理体系
4，数字化销售管理体系
5，数字化培训体系
6，数字化服务体系

1，数字化产品体系

产品是寿险公司业务的起始点，现在的业务模式一切从产品开始，通过营销和销售管理，由渠道（主要是代理人）去获取客户，销售保单。数字化产品体系，有可能对产品研发和产品本身带来革命性的变化。

1）产品研发寿险公司产品研发主要依据生命表和赔付信息，由精算人员根据客户需求进行产品研发，在确保寿险公司盈利的前提下，将新产品源源提向市场。这就是寿险公司传统的产品研发。

数字化转型后的产品研发体系，将和现行的体系有极大的不同。新的产品研发体系将具有实时的、精准的和定制化的特征，是完全基于消费者的需求基础上的产品研发体系。

实时 在大数据环境下，寿险公司可以实时地了解消费者对产品的需求。由于在线上可以产生大量的用户互动数据，他们的人口地理数据、行为数据、情感数据、反馈数据，无不在实时地告诉寿险公司他们需要什么产品和服务。有了这样实时的了解和理解，寿险公司就能更快地研发更匹配用户需求的产品。而现在的产品开发模式下，消费者的需求是没有办法用大数据实时获得的。

精准 同时，寿险公司可以精准地掌握不同消费者的不同需求，从而研发针对不同消费者的不同产品。由于线上可以根据不同用户特征对用户进行分群，比如针对不同人口地理特征并根据他们的线上行为和情感数据进行细分群，寿险公司就能够精准地理解他们的不同需求及解决方案，设计出更多细分产品。这在目前的模式下是无法做到的。

定制 有了上述两个特征，寿险公司还可以开展产品定制化开发。当前模式下，寿险产品是先开发，再找客户销售。有了定制化产品开发，寿险公司完全可以先找到潜在客户，根据他们的需求，做产品定制化开发再售卖给客户。

综上，数字化转型后，寿险公司的产品研发体系将上升到更加先进的一代体系。这将为后续业务发展奠定厚实的基础。

2）数字保险产品

未来完全可能将保险产品转变成数字产品，赋予保险产品所有数字产品的特性。

数字保险产品就像数字货币那样具有了不可更改性和私密性，确保客户所购买的保险产品的安全性。

如果跟数字人民币结合起来，就可以为用户提供更加便捷安全的缴费服务、质押贷款服务、资产传承服务。

结合寿险行业的附加服务，如医疗健康服务、养老服务和财富管理服务，数字保险产品还可以帮助保险公司进行各种支付服务，比如医疗垫付等。

围绕数字保险产品开展一系列应用开发，还能更加高效地帮助客户进行保单管理，帮助客户做好保单后服务管理，还可以发掘客户新的保险保障需求，填补可能的家庭保障缺口。

对于监管来说，数字保险产品的应用，可以帮助监管各家保险公司依法合规地销售保险产品，打击各种销售欺诈活动。同时，可以高效监管保险合同的履约，提升行业的服务水平，进而从整体上提升行业的口碑和社会价值。

小结：数字化产品体系的建立，将改变现在寿险公司以我为主的产品研发逻辑，真正做到围绕客户的需求产品研发。同时，还可以通过数字保险产品来提升保险服务价值，更好地服务消费者。

2，数字化营销管理体系

寿险公司现行的营销体系是一种粗放型的、以我为主的营销体系。通常新产品开始销售时，保险公司组织研讨各种销售话术，在各主要媒体投放广告和软文，印制各种宣传海报，组织产品说明会或客户餐会。所有这些活动，基本上不是针对客户需求开展的，而是试图通过这些活动将产品灌输给客户、推销给客户。

数字化转型，完全可以将现在的粗放型以我为主的营销体系改造成精准型、以需求导向的营销体系。这套新的营销体系，以精准转化出更多具有购买意愿的有效销售线索为目标，再不是现有营销体系下只做吆喝而依赖代理人队伍去做销售转化的粗放模式了。

首先，营销的理念要升级。传统寿险的营销是基于客户思维的，即所有营销活动是冲着潜在客户进行的，直截了当就是为了将产品卖给客户。数字化转型后，营销活动要基于用户思维，即在用户到客户转化漏斗的顶层去影响更多人、去抢先占领用户的心智。所以，赢得更多用户流量且高效转化客户才是新的营销理念。

其次，营销活动应该是全域营销。在所有有目标用户的平台进行品牌、产品和服务传播。在传播的同时，尽力将用户带到具有转化能力（将用户转化为客户）的渠道。

第三，在品效合一的垂直渠道或平台重点进行精准营销，以精准转化用户，培育购买意愿。顺沿着产品体系对用户的细分群，以千人千面的方式进行精准的内容营销，解决不同用户不同痛点、满足不同用户的不同需求，以更高的效率转化用户，产生更多的销售线索。数字化转型的后的数字化营销体系可以用下面两张图来表示。

第一张是数字化营销从用户开始，延伸到客户。这就形成一个转化漏斗。

第二张图是全域数字化营销+垂直平台用户精准转化，形成很多销售线索。

建立了上述全新的数字化营销体系，寿险公司营销效果将得到大幅提高，不仅触达的人群面大幅增长，而且能精准触达用户的需求点从而转化出更多销售线索。如此，帮助代理人队伍大幅提升销售业绩。

寿险公司在上述公域流量搭建新营销体系的同时，还需要规划建立私域流量运营的系统，通过代理人私域流量进行营销，发挥代理人队伍的私域流量优势，进一步转化出更多客户。详细会在渠道部分讨论。

小结：数字化营销体系的核心价值是触达更多用户、根据用户不同需求精准转化更多用户、帮助代理人获得更多销售线索，从而整体上极大提升代理人队伍的人均产能。

3，数字化渠道管理体系

寿险公司对销售渠道（代理人）的管理主要通过基本法来进行。同时，各公司及其分公司还有一些对代理人的行政管理办法，用这些办法来辅助管理代理人队伍。

数字化转型后，保险公司需要打造一支数字化武装的销售队伍。因此，现有的基本法体系将难以适应数字化团队的经营和管理。

让我们从现代战争说起。过去的战争是人海的战争，用大量人力配备基本的武器装备就开战了。而现代战争之下，每个士兵不仅是战斗单元，还是信息获取单元。他们获取的信息都在帮助指挥部了解敌我的态势，帮助指挥部及各级首长做出战斗决策。在这种作战体系下，每个战斗节点都会受（指挥）系统的指挥去做出战术动作。这跟当年的游击战完全不同了。

上一代的战争，主要靠个体做决策，不论什么方法，只要取得战斗胜利即可。现代数字化战争，决策主要有指挥系统做出决策，指挥各战斗单元的完成战斗过程。

数字化转型后的寿险销售队伍的业务经营，也如同现代战争中士兵作战，他们需要改变过去只靠自己在销售一线摸爬滚打的销售模式，转变成在充分了解用户到客户这个转化过程每个用户的需求信息的情况下，按照系统匹配的最佳解决方案来转化他们，直到最终签单。

简单来说，代理人是在系统支持下，充分掌握用户需求，并按照系统指挥分步骤逐步转化用户，把他们变成客户。再不是靠个人感觉直接追求销售结果了。

因此，现行的代理人渠道管理机制需要在“”结果导向+行政管理”的基础上，突出数字化队伍的过程管理，帮助代理人在系统引导下将动作做到到位。唯有将细化过程做到位，才有可能将数字化营销做到家、将队伍发展做到家，从而极大地提升代理人的产能和收入。

代理人渠道除了日常管理活动外，从经营的角度有两条经营主线，一条是客户经营，一条是队伍发展。

1）客户经营，在数字化营销加持下，分为公域和私域两个维度的客户经营活动。

公域主要在线上。代理人需要学会和掌握公域流量转化成线索、线索转化成面访（线上和线下）、面访转化成签单这个完整的转化漏斗各层的行为动作。唯有做正确的动作才能一方面争取各漏斗层的数量最大，另一方面争取各层之间的转化率最大化。

当然，在线上获客部分，寿险公司需要改变观念（认为获客是代理人自己的事情），投入资源做线上数字化营销，抢先于竞争对手获得更大用户群，帮助代理人衔接客户经营，获取更大的销售业绩。

私域部分，有线上和线下两部分组成。线下部分是代理人渠道过去30年非常熟悉的打法。线上部分则对代理人渠道是全新的打法。他们需要利用各种互联网平台，从平台的粉丝增长开始，将粉丝转化为微信朋友，成为私域流量。同时，还可以通过社交电商来做私域流量的裂变。当私域流量做起来后，他们需要通过反复与潜在客户做互动，直到建立了一定信任度后，可以邀约面对面的拜访。最后将面访转化为签单。

总之，代理人客户经营的几个关键指标是：
线上公域流量运营：线索量，拜访量
线上私域流量运营：微信朋友量，拜访量
线下私域流量运营：名单量，拜访量

每条流量运营线都有各自的转化漏斗。代理人只要把各漏斗层的动作做到家，漏斗每层的数量和转化率都会提高。由此，最后签单的数量就会得到相应的提升。

2）队伍发展，是代理人渠道另外一个重要的经营线，以增员为该经营线的核心。

传统的增员，通常由代理人自己去招聘平台购买简历，然后通过一系列流程来招聘新人加盟代理人队伍。

但招聘来的新人最后的留存率很低，使得现有代理人没有很高的意愿去招聘新人。目前，代理人队伍大进大出的方式已经不再可行了。

面对数字化转型，寿险公司需要什么样的代理人？寿险公司肯定需要年轻且具有较好教育程度的代理人来加盟，这样他们能够在数字化环境中做出成功的业绩。

一方面要找优秀年轻人，一方面要面对高脱落率，数字化转型后的团队发展，需要将优秀新人留存作为增员的一个重要组成部分。因此队伍发展的主要环节是：招聘、选择、训练、留存。

与客户经营一样，这也形成一个逐层转化的数据漏斗。在这个漏斗转化的各层中，代理人做的动作和寿险公司做的动作组合起来，让各漏斗层的数量最大和逐层的转化率最大，就能将队伍发展工作做好。

其中，留存方面需要寿险公司跳出现有基本法体系来思考和规划。其实，结合上面讨论到的数字化营销，寿险公司是可以在队伍留存方面有所作为的。

小结：在寿险代理人渠道的两条主要经营线下，数字化转型后，要求渠道管理顺应数字化要求，不仅需要管理结果，也需要管理过程。这样，基本法和行政管理需要将代理人的激励机制与过程管理也紧密结合起来。

4，数字化销售管理体系

销售管理体系是寿险公司另外一个非常重要的领域。其核心是所谓组织推动，从寿险公司总部到各个分支机构，都依靠这个体系来组织推动渠道的销售。

当前的销售管理体系，重点在组织各种销售活动（如开门红活动、四五联动）、配套激励政策、落实荣誉体系、培训推动、客户回馈等等。同时，也对下属分支机构检视业务进展、进行业务督导。

这样的销售管理体系已经在寿险行业实行了30年了。回过去看，这套体系证明是很成功的。但放到今天来看，该体系是建立在粗放式经营管理基础上的。当然，当时情况下也没有精细化实施的条件。

但整体看，这套体系很大程度上依赖人。放到寿险公司所有分支机构的面上来看，这套体系依赖面上很多各层级负责人的专业能力和经验，而人的专业能力和经验正好是千差万别的。这就导致各分支机构的业绩排列是一根斜线，优秀的头部机构和差的尾部机构的业绩差距会很大。

数字化转型能给寿险公司的销售管理体系带来什么变化？答案是基于数字化的销售管理体系将是一套精细化的销售管理体系。在这个体系下，大数据及人工智能将帮助寿险公司来组织和管理整体的销售活动（从寿险总部到代理人营业部及代理人个人），每个销售推动节点都将在数据支持下开展，降低各销售节点对人的专业能力和经验的依赖度，确保每个节点的销售业绩都做到极致，整体上将弱体机构业务抬升起来，很大程度上缩小尾部机构和头部机构的业绩差距，从而提升寿险公司整体业绩。

寿险公司销售管理的核心是销售活动管理。通过活动管理将代理人的销售活动组织起来、推动起来。

90年代，当大陆寿险公司引进台湾的活动管理的时候，当时称为“活动量管理”。为什么叫“活动量管理”？当时，代理人都采用陌生拜访的方式去找准客户。因此，只要代理人每天去敲开陌生人家的门，就有机会说服对方购买保险。所以，从销售管理的角度，只要每位代理人每天敲开一定数量的陌生人家的大门，销售业绩就有保障。所以，销售活动管理的核心是每天敲开门的数量，为此，称这个为“活动量管理”。

然而，销售活动远远不是只是敲开门的数量这单一事项。尤其到当今这个时代，陌生拜访已经行不通了，只说拜访量是远远不够的。销售活动需要覆盖完整的销售过程。

因此，活动管理才是销售管理的核心，不是原来说的活动量管理。寿险公司不应该被过去的叫法所迷失，只把销售管理的核心放在拜访量这一个点上。

当前模式下的活动管理包括了计划、拜访、追踪、总结、再计划这样的销售活动闭环，同时，还要结合招聘、选择和训练这样的基础行为。从而形成完整的活动管理。

数字化转型后的销售管理体系又会是怎样的？数字化销售管理体系是围绕着销售前线的两大经营线（客户经营和队伍发展）来开展，并且根据在渠道部分描绘的三个客户经营漏斗和一个队伍发展漏斗来将数据和行为结合起来进行分析比较，发现每个漏斗层转化的最佳匹配行为，将这些行为复制到全部销售节点（分公司、营业区部、代理人），形成全过程活动管理。

围绕着四个漏斗（三个客户经营和一个队伍发展漏斗），寿险公司的销售管理体系可以：

1）进行目标管理
将漏斗倒置过来，就可以设定目标且将目标分解到漏斗各层中，然后设定每层的总量和各层的转化率，再将漏斗分解到下属各个单位或个人，这就形成了一个数字化、立体化的目标管理体系，从而可以借助智能化的系统来进行销售的全过程管理。
下图是公域流量转化的目标管理示例。

2）进行业务预测
将漏斗横下来，根据漏斗的总时长和分项时长，再结合不同批次，就可以提前预知漏斗最终产出的总量和时间。从而提前判断最后的结果走势。

对照目标管理，就能提前知道（如果存在缺口）缺口的位置在哪里，直至检测出哪些业务单位在漏斗的哪些部位存在缺口。

这样就不需要等到结果出来才知道出了问题了，完全可以提前预知问题，以及问题的具体位置。

如此，智能化销售管理系统就具备了准确预测的功能，帮助管理层提前发现问题，及时采取措施。而不像当前体系下的事后解决问题。

3）进行精细化过程管理
有了数字化销售管理体系，就可以对四个经营漏斗进行系统性的分析比较，尤其是当整个寿险公司全系统的数据都集成在一个系统上时，系统可以自动分析比较，直接帮落后机构或单位找到问题根源，给出解决方案。

所有漏斗层的数量和转化率都跟每个单位或个人的动作行为相关。动作的数量和质量做得越好，漏斗转化效果就会越好。反之亦然。所以，关注追踪各地、各机构、各人的动作差异及造成的漏斗经营差异，及时发现问题根源，并给出头部机构或个人的标准动作和自选动作，复制到落后机构和个人，提前将问题解决在初级阶段。

这部分是全过程活动管理的核心。也是各管理层每天工作的重心所在。在系统支持下，将原来依靠每个节点的人为认知和判断来做销售活动管理迭代到由系统做精确到所有过程的销售活动管理，极大地提高销售业绩，降低人为判断错误的风险。

4）进行精准化培训
数字化销售管理体系中，由于增加了对过程细节的关注并有一个庞大的行为数据支撑，寿险公司就能清晰地了解每个业务单元和每个代理人的技能缺口和相应的培训需求，从而制订出
有针对性的培训计划和结合实战的不断训练。

关于培训，会在下面数字化培训体系中详细讨论。

5）进行精准的资源配置
当前体系下的资源配置，偏向结果导向。通常总部分配给分支机构预算基本上跟分支机构的业务计划相关。而在业务推动过程中，总部和机构均会把资源倾斜到保费结果上，比如做业务竞赛、做加佣激励等。

数字销售管理体系下，由于不仅重视结果，也重视过程，尤其是过程和结果的强逻辑关系。在做资源配置时，就可以根据漏斗转化效果最大化原则，来分层匹配资源，让资源配置更加高效。

比如，过去重点激励保费结果，但根据漏斗分析，发现保费增长卡脖子的点在人均拜访量太低，而拜访量底的根因在人均线索量不足。此时，在数字化销售管理体系下，可以非常清晰地做出资源配置调整，分配相应的资源到获取线索上，并跟以前不同，采取降低对保费结果的额外激励资源。一旦线索获取增长上来，拜访量就自然上升，从而最后保费也提升起来。如果还像现有体系下不断激励保费，线索量没有办法提高，最后业务还是不能提升起来。

因此，精准化配置资源将帮助到业务经营时精准地解决问题。再不用粗放式的资源配置方式了，寿险公司的投入产出状况就能得到极大改善。

小结：数字化销售管理体系的建立，将结果和过程并重，借助于智能系统，实现对过程的精准化、精细化管理，并降低对面上各个业务单位负责人个体的专业和经验要求，提供傻瓜相机式的智能支持。

5，数字化培训体系

面对大进大出的代理人渠道，培训体系是寿险公司相当重要的环节。培训做得好，代理人成长就快，业务技能就高，业绩就好。但是，当前的体系下，除了知识性培训外，技能性培训的效果还有很大的提升空间。

顺应数字化转型的新业务模式，培训体系需要在下面两个方面加以改善：

1）增加数字化经营模式下新技能的培训
过去的业务模式，是基于线下开展的，难以适应数字化转型模式下的业务经营和管理。需要按照四个主要经营漏斗来重新开发新的培训内容，从而形成一套全新的培训教材，开发一套全新的训练方法，培育一支新的讲师队伍。

比如，培养一部分代理人变成网红，以增加他们的粉丝数量。这样的培训是现有训练体系下没的。但数字化培训体系下，就需要增加相关的内容。

再比如，除了现有的训练方法外，需要增加碎片化训练方法，比如小视频、问答、社区等内容，以便年轻一代代理人和管理骨干用他们习惯的方法来学习提高。

2）精准化技能提升培训
及时发现个性化的培训需求。如上面在数字化销售管理体系中提到，在追踪监控销售过程中的薄弱环节时，可以发现群体或和个体的技能短缺，这样，就能及时发现个性化的培训需求。

同时，进行针对性的培训。针对培训需求，系统可以及时推送针对需求的相关学习、培训和训练内容或课程。这样，培训就更具有针对性。对于一些小技巧，用小视频或知识库的内容就可以解决问题。对于一些技能，可以推送一些网课，也可以推送一些专家辅导。

加强培训效果跟踪。在数字化培训体系中，训后跟踪成为可能。跟踪培训效果，一方面督促个体的不断进步，一方面可以检视培训内容和课程并不断迭代。

小结：数字化培训体系需要更新原有的培训体系，增加线上部分课程，增添新的培训方式，及时发现培训需求，进行更多针对性培训，并加强训后追踪，提高培训管理水平。

6，数字化服务体系

当寿险公司建立起数字化产品体系，将保险产品转化为数字产品后，就可以建立数字化客户服务体系。

数字化服务首先需要将客户接触点尽最大可能线上化，建立自己的线上服务入口，让保单相关服务变得更加便捷。如建立线上化服务，提供咨询、投诉、保全、报案、理赔等服务。

其次，可以利用外部各种平台建立服务矩阵，建立服务社区，一方面不断传播服务品牌，一方面提升用户互动。寿险公司从服务营销和服务互动中不仅能提升服务口碑，还能更加及时获得用户服务数据的反馈，了解用户需求，指导未来服务规划。

再者，寿险公司可以利用数字保险产品的特性，结合第三方服务，为客户提供更加便利快捷的增值服务。比如医疗健康服务、养老服务等直接支付，保单质押贷款和资产传承服务等。

小结：寿险公司数字化服务需要搭建线上化服务入口和服务社区，更大范围地传播和提供服务，产生更广泛的用户互动，积累更多的互动数据，提供更多便利快捷的特色服务。


总结：寿险公司数字化转型，需要用创造性的想象力去设计全新的模式，只要新模式既符合转型大目标又能形成全新的价值链，就能去一步一步变现落地。
把寿险公司数字化转型想象成这次冬奥会开幕式，张艺谋团队创造性地设计了别人想不出来的北京冬奥会开模式（设计数字化转型模式），然后庞大的执行团队把想象变成了令人难忘的开模式（落地执行变现）。两者有异曲同工之妙。

总之，数字化转型是一次穿新鞋、走新路的旅程。任何其它走老路的想法，都不适用于数字化转型。

以上，一些粗浅想法。欢迎讨论。