大疆20年：孙悟空的紧箍咒

一、种子：一个男孩和飞不起来的直升机

1980年代末，深圳荔枝公园旁的青少年宫，橱窗里摆着一台电动遥控直升机。标价六七千块，在那个普通人月工资不过两三百的年代，它像一颗悬在空中的星星。

一个小学生隔三差五跑去看。买不起飞机，就买一本讲模型直升机的书。书里有一张拆解图，他翻来覆去地看，在脑子里一遍遍地拆、装、飞。

他叫汪滔。

高一那年，父母终于给他买了一台。结果一两年都没飞起来——要么装不对，要么零件坏。换成别的孩子，可能就扔到角落吃灰了。但汪滔盯着那堆散件，脑子里冒出一个念头：“我以后要做一个‘好飞’的东西。”

很多年后，大疆做出Mavic Mini——250克，能折叠，避障灵巧。汪滔说：“这东西要是穿越给中学时代的我，我肯定天天抱着它睡觉。”

命运这颗种子，在那个时候就埋下了。

但汪滔的求学路磕磕绊绊。他想去浙工大学机械，差了0.5分。去了华东师范大学，读了三年，觉得不对味——他想搞电子，想做研究。于是做了一个在那个年代极为奢侈的决定：退学，重新考，去香港科技大学。

代价是比所有同学大三岁。

到了港科大，他参加了全国大学生机器人大赛RoboCon。第一年惨败——队友上场才发现忘了给电池充电。第二年他当队长，说了算，赢了。他第一次尝到“在自己的主场玩游戏”的滋味。他说：“考试、读书，在别人制定好的游戏规则里你玩不转，要到自己的主场去游戏。”

毕业设计，他选了直升机飞控。这是个没人敢碰的题目。答辩那天，直升机没飞起来。教授给了他一个C，后来写了篇文章，标题叫《毕业设计给了C，成就了大疆无人机汪滔》。

那个寒假，他又狠狠干了三个礼拜，日以继夜，终于飞起来了。就差三个礼拜。

但已经来不及了。出国读博的路断了。斯坦福的吴恩达教授回信说“你可以申请”，但汪滔看看自己比同学大三岁的年纪，再看看那条别人设定好的、有点可笑的游戏规则，突然觉得出戏了。

“我不想再在其他人设置的、有点可笑的游戏规则里面搞了——虽然我也玩不转。”

2006年，他在深圳莲花村的一间民房里，创立了大疆。

二、民房里的“世界第一”与巨大的不真实

创业头几年，惨淡。启动资金是汪滔和父母凑的三十万。导师李泽湘劝他别搞直升机了，做运动控制卡，肯定能卖出去。但汪滔只有一根“绳子”——他就想做直升机，只会做这个。

他说：“我毕业就创业，什么工作经验都没有。后来接触到财务、供应链，发现很多人连基本的常识和原则都没有，就很离谱。但后来你意识到：世界这么大，你接触的是很初级的一圈。你在‘初级的人’里觉得他们一般般，不代表没有更好的人——只是你当时看不到。”

早期团队三个人。没多久，有人在外面卖盗版的飞控，用公司的设备做测试。全公司都知道，就汪滔不知道。后来有人举报，他去找那个人的上级沟通，对方说：“你可不能冤枉人！他是早期员工，有股份的。”

再后来，惠州一个老板想挖人。汪滔带团队去拜访，回来之后，团队陆续离职。一个创始员工跟他说：“你伤害了我的感情。”因为他给技术好的人分2%股份，技术一般的分0.5%，后者想把0.5%让给前者，汪滔不同意。“我要让技术好的人多拿。”

结果那个人也被惠州老板挖走了。汪滔很多年后才知道。

创业第二年，公司只剩他和一个出纳。

但他撑下来了。2009年，公司不到30人，他给团队写邮件：“我们不光要赚钱，还要干大事，干好了能赚大钱，小钱咱们看不上。”2012年，Phantom 1发布，全球第一款航拍一体机。那年团建，他写下对五年后的期许：“2016年销售额超2亿，大家都过上物质充足、精神充实的超体面生活。”

结果2016年，大疆收入过了百亿。

世界第一？做到了。但汪滔的感觉不是狂喜，而是一种巨大的不真实。

“我就是一个屌丝，没有太多过人之处，凭什么让公司赚那么多钱？”他说，“我当时一直想不明白，就觉得这世界不真实。”

他后来反思：“很多看起来‘伟大’的创新，本质上是一种拿来主义。你被一个概念吸引，然后发现世界上有一堆技术可以为我所用，你做的是搬运、组合、工程化。就像乔布斯在施乐实验室看到鼠标，第一反应是‘You are sitting on the gold mine’，然后把那套东西搬到电脑上。我们很多人只是‘搬运工’，不是凭空造物的天才。”

而更让他不安的是另一件事：“做产品对我来说难度是1分，管理大概是10分。产品能力是我二十多岁就自然习得的东西，基本出道即巅峰；但管理，我们用了半条命去补课。”

他不知道，那场“补课”将以一种近乎残酷的方式到来。

三、“礼崩乐坏”：孙悟空被压五行山

2016年前后，大疆像一台疯狂加速的机器。年收入过百亿，产品横扫全球，竞争对手一个个倒下。公司里每个人都觉得自己无所不能。

汪滔也这么觉得。他们开始做各种项目——激光雷达、无人驾驶、自研芯片。几千万流片费，第一代芯片就做出来了。汪滔还挺骄傲：英特尔花二十多亿收购一家芯片公司才能做的事，我们几千万就搞定了。

他后来回想：“其实也是享受了社会培养的一批人才。”

但问题也在悄悄生长。公司像一片疯狂的草地，每个人都想做光鲜亮丽的叶片——做产品、搞创新。没有人想成为沉默的树枝和树干——做管理、定规则。

叶片越来越多，根茎撑不住了。

采购出了问题。调查后发现，很多东西买贵了25%。研发部门权力巨大，对“用谁、不要谁”有最终决策权。汪滔锁定了一个关键嫌疑人，去找他的上级沟通，对方第一反应是：“你可不能冤枉人！”

他想找个人把研发管一管，发现到处找不到人。每个人都在自己的“藩属国”里当大王，没有一个人愿意站到公司立场出头。

“我这才意识到，公司已经到处都是山头。”汪滔说，“当没有一个人愿意站到公司立场为公司出头，我当时觉得公司要崩溃了。”

他在公司论坛上发了个帖子，说我们是在沙滩上建的城堡，分分钟要倒塌。有多少人在意？几乎没有。

2019年1月，大疆发布反腐通报：因供应链腐败导致公司损失超过10亿元，处理员工45人，16人移交司法。

汪滔后来反思：“反腐反到研发的时候，过快触动了一整个阶层，搞得人人自危。”他说自己没经验，也没人提醒。更正确的做法应该是先重构组织、削弱山头，再择机处理腐败。

“我是在接受了人性的局限性之后，才慢慢找到一点解法——如果你给了别人很多诱惑和机会，却要求他一点都不动心，这是反人性的。农民在打谷子，鸟飞下来叼几口，鸟连‘偷’的概念都没有。”

他用了一个更生动的比喻来形容自己当时的处境和心性：“一个孙悟空的性格，看见妖怪就想一棒子打死，试图用强对抗来追求一个理想的干净状态，但其实孙悟空是一个更大的‘妖怪’。”

他被压住了。压住他的不是别人，是他自己的“慢”——骄傲自大。

“我之前对人很严格，加上产品上有点天赋，就会觉得，‘你难道不会一眼知道哪里有痛点，然后立刻想到一个解决方案，这么简单的事情你怎么不会呢？’后来我意识到，你不能因为上天给了你某个天赋，就挑剔别人。”

四、八年，学做CEO：从30分到65分

2017年之后，汪滔开始认真学习管理。这一年，公司已经成立了12年。

“我以前基本不管理，一门心思做产品。直到有一天我发现，有些事再不管，真要出问题了。一上手才明白，管理根本不是个简单问题。更扎心的是，一些以前觉得很一般的公司，管理上都比我们成熟——那一刻我就有敬畏心了。”

他学得很痛苦。组织架构拆了搭、搭了拆。先重组采购，再搞研发，然后搞销售，又回来搞采购2.0。员工说，前些年他频繁调整组织架构，一些部门拆了搭、搭了拆。

汪滔说：“肯定是在错中学，先得do something，但你其实不会，动不动就搞得大出血，再赶紧给它缝上。”

他造了一个词叫“管理的第一宇宙速度”——组织能力一旦达到70分，便进入自我驱动的轨道。但大多数公司卡在50分就上不去了。“从50分到70分，中间有巨大的鸿沟，99.9%的公司都跨不过去。一旦越过，从70分走到90分是大概率事件。但70分的管理水平，是50分的十倍难度。”

他还用“熵增”和“熵减”来解释管理。公司天然持续熵增（混乱），管理就是持续熵减。CEO的熵减能力有上限，必须培养更多好的管理者。他说：“华为的高管轮岗，你可以理解成：把老的习惯打散，再把新的习惯重建。真正‘去掉’的不是某个人，而是他身上那个熵增的惰性习惯。所以说‘流水不腐’还是对的。”

2022年，大疆搬进了深圳留仙洞的新总部“天空之城”。他用八年时间，把大疆的管理水平从30分拉到了65分。

“我们用了八年，慢慢从一个30分的状态到了65分。”

这八年里，他还经历了另一件事：大疆被称为“硬件创业的黄埔军校”。大批早期骨干离职创业，拓竹、正浩等公司的核心团队很多都来自大疆。

一开始他很烦，思路是“防、堵、对抗”。后来他突然想明白了：“我招得比挖得快不就行了——结果发现，我靠，早该这样了，招来的人都挺好。”

他说：“以前别人叫我们‘黄埔军校’，我也不愿意当这个‘校长’，因为‘黄埔军校’自己很多都黄了。后来发现反正已经是‘黄埔军校’，干脆把这条路走到黑：人会流动，那我就让大家在这儿增值。”

“所以黄埔军校首先自己不能黄。”

也是在那些年，大疆开始面对一个与众不同的对手——影石（Insta360），一家做全景相机的深圳公司。它的创始人刘靖康，比汪滔年轻十几岁，被汪滔形容为“红孩儿”——年轻、有活力、敢打敢冲。

短短半年间，大疆与影石之间的竞争不断升级：从产品战、价格战，到供应链战、渠道战，再到舆论战、专利战。外界看来，这是一场火药味十足的对决。

但汪滔不愿意用“战”这个字。

“我倾向把‘战’改成比赛。”他说，“商业社会的游戏规则，毕竟是物竞天择，我们进入的每一个行业，都希望通过努力做到最好，取得第一。我们期待一个良性竞争的商业环境，期待企业家之间的更高水平的对于规则的默契，而不是在媒体上面为了宣传不停制造话题吆喝。”

他的竞争观很朴素：“大家管自己跑步，不要伸脚去绊别人，但别人来搞我们，我们也会反击。”

影石进入消费级无人机市场，刘靖康曾放话“能拿走10%的份额就算赢”。有人问汪滔，如果真被拿走10%，算输吗？他说：“我觉得也算不上是输，这就是个比赛，我们当然希望我们的份额还是比较高的。如果说大家是以堂堂正正的方式去做的话，也是有利于商业的正常代谢。”

至于大疆为什么要做全景相机，汪滔的解释很简单：他早在十年前就在日本相机展上看到理光做的全景相机，当时觉得画质不行、拼接有瑕疵，现在技术到了拐点，“感觉是时候了”。

“竞争不是你死我活，而是你追我赶。就像跑步比赛，运动员应该专注提升自己的速度与技巧，总想着干扰对手也跑不快。我觉得真正的竞争，应该是在规则框架内，通过自我超越与互相促进，推动整个行业向更高标准迈进。”

说到人才流动，影石的工程师里有相当一部分来自大疆。汪滔知道这件事，语气里没有愤怒，反而带点自嘲：“记得Insta360前年的年会感谢大疆为他们培养了人才。”他说，人才流动是科技行业的常态，大疆无法靠封锁人才来建护城河。“部分人员的流动在我们的接受范围之内，不过我们会采取一些措施避免大规模流动。”

有人问了他一个尖锐的问题：“如果有一天你不当大疆CEO了，只能把公司给俞浩（追觅）、刘靖康（影石）、陶冶（拓竹）三人之一，你会选谁？”

汪滔几乎没有犹豫：“那我肯定给陶冶，对吧？不管怎么都是自己人。”他笑了。

五、取经路：“世界蠢得不可思议，我也是”

2016年前后，汪滔陷入了一种说不清的低落。公司增长很好，但他觉得不真实。他给自己的幸福指数打分，从年轻时的7.5、8分，跌到了6分。

“三十大几岁是快乐程度最低的。头上像悬了一片乌云。”

他不知道自己缺了什么。他形容自己像一座城堡，地震山体滑坡，把第四个角给埋住了。

直到有一次，他和父亲去一个朋友家。朋友的侄子给他们泡茶，父亲问他最近看什么书，年轻人拿出一本下村湖人写的《论语的故事》。汪滔客气地说自己也买一本。

翻开，被一段话击中了。子贡说自己能做到“贫而无谄，富而无骄”，孔子说不错，但更高境界是“根本不会起这种念头，不用贫富的框架去评判别人。”

汪滔突然意识到，这就是他一直在找的missing part——人与人的关系。

创业这些年，他默认的最高纲领是“互利共赢”。这个模式结出的果子又大又红，但不一定甜。华为有中国公司最好的金字塔底座，每一层都很强，像无敌战舰。但走到塔顶，如果没有“更高的意义”，只有更复杂的平衡和分配，就会感到迷茫。

那能不能有一种关系，是可以超越利益交换的？

“如果有，它需要更高的共同指向。对我来说，这个最高纲领可能就是——大家一起去找真理。”

那一刻，之前所有分裂、拉扯的地方，突然统一了。他说自己“哇塞”了一声，兴奋了很久。

也就是在那个时候，他补上了十年前那句被反复引用的话的后半句。

十年前他说：“世界蠢得不可思议。”十年后他说：“世界蠢得不可思议，我也是。”

“当时没有后半句，我现在觉得加上后半句才是最妙的。”

他说，那句话当时说得太满，也被断章取义。现在如果再讲，他会说：“是我蠢得不可思议。世界可以好很多，我也还能好很多。”

他最喜欢的《西游记》桥段，是浙江版里唐僧被白骨精抓了，跟沙僧关在洞里。沙僧问：“明知道是妖怪，为何不让大师兄打死？”唐僧说：“如果到处打打杀杀，我还取什么经？”沙僧又问：“死了怎么办？”唐僧说：“观音让我取经，不会让我随便死的。若真要死，就是定业难转，我也认了。”

汪滔说，唐僧的心态是——有信心，但又不是百分百有把握。

“结果不确定，路才有意义。”

现在的汪滔，和传说中那个冷酷、紧绷的老板很不一样。他办公室养了四只猫，每天给它们称重。他刚花了一周用Cursor手搓出一个组织协作编辑器，说那是他的乐高。

有人问他，大疆变成什么样子是你没办法接受的？他想了想说：“没有什么是没办法接受的，所有的东西都是我自己的结局。”

创业二十年，他说自己最骄傲的事，不是做出一家世界级公司。

“我学会了反思。”

他最后说了一段话，像是对自己这二十年的一次总结：

“《阿特拉斯耸耸肩》是小说，可以牺牲真实来拼凑情节，爽一把，但人生不行。后来我想明白，如果要live一本小说，它的难度是你只能活出来。先要是真理；再要真实活出来；然后你才能写出来。活出来，才是那99%的难度。”

天空之城顶楼，俯瞰深圳。无人机群偶尔从楼间飞过，像他少年时在荔枝公园仰望天空时，脑子里那些盘旋的想象。

他没有活成故事里那些一帆风顺的英雄。他活成了一个取经人——一个学会了反思的、愿意给自己戴上紧箍咒的、曾经以为世界蠢得不可思议、最后承认“我也是”的取经人。

而这，或许才是大疆最核心的产品。