关店400 家亏超百亿！曾力压沃尔玛的中国第一超市，为何自救失败

2026年，当国人习惯了用手机轻点屏幕、骑手三十分钟把菜送到家门时，曾经横扫大江南北、曾力压沃尔玛的中国第一超市永辉，却交出了一份堪称惨烈的答卷。

五年累计亏超百亿，门店从辉煌时期的一千多家挥刀自宫，一路关店400家有余，如今只剩400来家苟延残喘。年初，美团豪掷近五十亿买断叮咚买菜中国业务，巨头们早把战火烧到了同城物流，而永辉还在执迷于把庞大的身躯硬生生改造成别人的模样。

这种水土不服的疯狂挣扎，在万亿即时零售时代的滚滚车轮前显得悲壮又无力，最终无可挽回地滑向了自救失败的深渊。

我们把时间线拉长来看，关于这家昔日霸主的困境，其实早有端倪。2026 年 1 月 20 日，永辉超市发布的 2025 年业绩预告，让整个零售行业再次将目光聚焦在这位昔日商超巨头身上。

规模净利润预亏 21.4 亿元，连续第五年亏损，亏损额同比扩大 45.6%。从 2021 年规模净亏 39.44 亿元，到 2025 年预亏 21.4 亿元，五年间，永辉在亏损的泥潭里越陷越深。

即便喊出质量增长的口号，启动 315 家门店的胖东来模式调改，换来的却是超 12 亿元的转型成本、近 90% 的资产负债率，以及悬在头顶的现金流危机。

当多个区域商超靠精细化调改实现盈利改善，当胖东来以 13 家门店创下 200 亿销售额、零负债的成绩，永辉这场全国性的胖东来模仿运动，为何成了一场越改越亏的局？是犯了抄作业只抄表面没抄内核的病吗？

还是永辉尚处在从规模至上到质量增长转型的水土不服中呢？永辉的亏损早已不是新鲜事。

同花顺金融数据库的财报数据显示，2021 至 2024 年，永辉规模净利润分别为负 39.44 亿元、负 27.63 亿元、负 13.29 亿元、负 14.65 亿元。加上 2025 年预亏的 21.4 亿元，五年累计亏损超 116 亿元。

更值得警惕的是，2024 年亏损收窄的趋势戛然而止。2025 年亏损额同比大幅扩大 45.6%，这与永辉全年大力推进的质量增长战略形成了刺眼的反差。

其实，关于这种持续亏损的争论一直没断过，当时很多人以为只是阵痛，但现实是，实际数据远超预期，这艘曾力压沃尔玛的行业巨轮，正在走向自救失败的深渊。永辉将此次巨亏的核心原因归结为战略转型的短期阵痛。

2025 年深度调改 315 家门店，关闭 381 家低效门店，带来超 12 亿元的直接损失。其中资产报废 9.1 亿元，停业毛利损失 3 亿元。

供应链改革的短期混乱导致缺货与毛利率下滑，叠加境外投资亏损 2.36 亿元，长期资产减值 1.62 亿元。多重因素叠加，最终酿成了 21.4 亿元的巨亏。

但在行业看来，所谓阵痛的背后，是永辉多年来跑马圈地留下的沉疴。2021 年巅峰时期，永辉资产合计达 801.9 亿元，门店数超千家，成为全国性的商超龙头。

但盲目扩张的代价是资产负债率一路走高。2025 年三季度末，永辉资产合计 316.2 亿元，负债却高达 281.29 亿元，资产负债率攀升至 88.96%，逼近 90% 的警戒线。

与之相对的是，其经营活动现金流净额从 2022 年的 58.64 亿元降至 2025 年三季度的 11.4 亿元。现金流的承压，让这场转型从一开始就步履维艰。

这些账面上的暴跌，直接导致了其后续关店400家以上的惨烈断臂，而曾经那家引以为傲的中国第一超市，也被债务彻底拖垮。更关键的是，永辉的转型成本远超行业平均水平。

中国连锁经营协会 2025 年行业报告显示，81% 的商超企业选择门店调改寻求增长，且 90% 以上的调改企业实现业绩增长。但这些企业的调改成本均控制在营收的 3% 至 5% 区间。

而永辉 2025 年营收预计不足 700 亿元，仅门店调改与关闭就产生 12 亿元损失，占比接近 2%。再加上供应链、投资等方面的亏损，转型成本直接吞噬了全部利润。

这场看似壮士断腕的转型，究竟是为了摆脱规模陷阱的必然选择，还是为过去盲目扩张买单的被动之举呢？答案不言而喻。

在永辉的转型叙事里，胖东来模式是唯一的亮点。2024 年 5 月，永辉正式启动胖东来模式调改。

官方数据显示，调改店客流平均增长 80%，60% 的调改门店盈利超历史峰值。这也成为新任 CEO 王守成提出 2 到 3 年走出生死线、2026 年完成全部门店调改的核心底气。

但客流的增长并未转化为整体的盈利，这背后的核心问题是永辉只抄了胖东来的形，而未抄到魂。面对困局，之前网上就有一个观点认为学到标杆就能重获新生，但这反而加速了其亏超百亿的崩塌，让其沦为自救失败的现实案例。

新浪新闻对胖东来模式的深度解析显示，胖东来的成功从来不是简单的服务升级，而是以高福利分配、区域供应链壁垒、信任经济为核心的底层逻辑重构。这三点恰恰是永辉这类全国性商超最难复制的内核。

首先，胖东来的极致服务建立在高人力成本转化为高员工忠诚，进一步转化为高运营效率的闭环上。数据显示，胖东来基层员工平均月薪 9886 元，是许昌当地人均工资的 3.9 倍，店长月薪超 7.8 万元，且将 95% 的利润分配给员工。

与之对应的是，胖东来员工年休 145 天，离职率仅 0.33%，而商超行业平均离职率为 10% 至 30%，其商品损耗率 0.3%，仅为行业的八分之一。这种分配机制的革命，让胖东来的服务不是培训出来的，而是员工主动创造的。

而永辉的调改更多停留在增加服务项目、优化门店装修等表面。其次，胖东来的高性价比源于区域集约化的供应链壁垒。

胖东来联合河南本土商超组建四方联采，将采购成本压缩 30% 至 50%，自建冷链物流，实现生鲜日清。而永辉作为全国性商超，供应链覆盖全国三十多个省市，难以实现区域化的集约化采购。

回看这起事件，不难发现，规模对曾经的中国第一超市而言已不再是护城河，强行套用模式掩盖了其被迫关店400家的内在病灶。更重要的是，胖东来坚持逆势涨价保品质，对供应商不压价。

而永辉仍未摆脱传统商超靠压价赚通道费的盈利模式，商品质量的不稳定性让性价比成为空谈。再者，胖东来的核心竞争力是信任经济带来的商业溢价。

胖东来公开商品进货价与毛利率，服装标签直接明示赚 2.5 元，玉石、月饼等品类毛利率仅 15% 至 20%，为行业的三分之一。但凭借 95% 的顾客复购率，实现 5% 的净利率，远超行业 1% 至 3% 的平均水平。

而永辉的调改并未打破传统的定价体系，商品性价比不足、品类繁杂的问题仍未根本解决。顾客因新鲜感带来的客流增长，最终难以转化为持续的消费行为。

中国连锁经营协会的调研数据显示，2025 年，商超行业的增长已从规模驱动转向效率驱动，90% 以上的调改成功企业都实现了单店效能的提升，而非单纯的客流增长。

永辉调改店客流涨 80%，却未带动整体盈利，正是因为只追求流量，没提升留存量。

而胖东来的核心恰恰是用信任留住顾客，让单店平效达到十五万每平米，是永辉的 2.5 倍。这种核心理念的错配，导致其深陷亏超百亿且自救失败的恶性循环。

永辉的困境并非个例。在这场浩浩荡荡的转型中，不少企业都陷入了盲目模仿胖东来的误区，将胖东来的成功简单归结为服务好，却忽略了其背后的分配机制、供应链体系、文化基因的重构。

胖东来创始人于东来曾说，表面做法好抄，骨子里的东西难学。胖东来的本质是用分配革命激活人力资本，用信任经济替代价格战的区域零售范式。

它成功证明了单店质量大于门店数量的新逻辑，却并非适用于所有企业的万能公式。这些根源上的扭曲，最终将这家巨鳄推向了时代的悬崖。

说到底，颠覆这家中国第一超市的，根本不在传统大卖场的牌桌上。消费者买菜的逻辑已被即时零售彻底重塑，年轻人“十分钟到手”的诉求，给“推车逛一小时”的场景判了死刑。

巨头们在仓网密度上的降维打击，让曾力压沃尔玛的底蕴沦为累赘。关店400家、五年亏超百亿，这些滴血的数字宣告了旧时代的终结。

时代不换赛道，再怎么折腾也是原地打转，这正是其自救失败最根本的答案。

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