这几天，实体商业接连传出关店消息。

永旺超市京津冀门店全部终止经营；江门老牌祥华超市一口气关掉4家店；LV西南地区也在继续收缩，贵阳荔星中心店将在8月31日起停业。

很多人看到这里，第一反应是：实体店是不是越来越难做了？

但我反而觉得，真正的问题不是“实体店不行了”，而是现在开店，账算不明白，就很容易被淘汰。

过去生意好，位置不错、客流够大，库存多一点、人工高一点，也可能赚到钱。现在不一样，租金、人工、水电、损耗都在涨，线上平台还在不断分流顾客。

以前经营差一点，只是少赚点；现在几个环节没做好，可能直接从盈利变亏损。所以在我看来，这一轮闭店潮真正说明的是：实体商业已经进入“低容错时代”。

同样是开实体店，为什么有人不断关门，有人却还在扩张？真正决定一家店生死的，到底还是不是客流？

永旺和LV都在收缩，真正的问题不是“没人买了”

永旺京津冀超市的变化就是一个很典型的例子，8月26日，永旺商业有限公司发布公告，北京、天津、河北地区永旺超市门店已经全部终止经营。

9月1日起开始办理相关购物卡退费。实际上，今年3月，天津泰达店、中北店、津南店和河北燕郊店4家永旺超市就已经停止营业。

如果只看表面，很容易把这件事归结为传统大卖场被电商冲击。

可问题是，如果实体超市真的已经没有价值，那山姆为什么还在扩张？盒马为什么还在做？为什么原本依靠即时零售起家的小象超市，反而选择在深圳开出一家3000多平方米的实体大店？

这说明真正的问题，并不是“超市这种业态不值钱了”，而是低效率的超市越来越难维持。

过去大卖场最大的优势是商品多。消费者推着购物车进去，油盐酱醋、蔬菜水果、牛奶、卫生纸、日用品，一次就能全部买齐，但现在“东西多”已经不是稀缺能力了。

打开手机，商品数量比任何一家大卖场都多。社区便利店、生鲜店、前置仓、电商平台、即时零售同时围绕着消费者提供服务，消费者根本不缺选择。

这时候，大卖场面积越大，经营压力反而越明显，照明要钱，空调要钱，人工要钱，货架需要维护，大量库存还要占用资金，租金更是一笔长期成本。

所以今天真正应该问的，不是“这家店有多大”，而是这一万平方米每天能够创造多少销售额、产生多少利润。

如果面积不能转化成足够的经营效率，那么面积就不是优势，而是成本，LV在西南地区的门店调整，其实也说明了类似的问题。

贵阳荔星中心店将在8月31日起停止运营，这是LV在贵州的唯一门店。此前，昆明、成都等西南地区也出现过相关门店调整。

如果普通超市关门，可以说消费者改去网上买菜、买日用品，那么奢侈品牌门店的调整，就显然不能简单归结为电商冲击。

所以我认为，背后真正要看的依然是经营效率，LV这种品牌，每一家门店的成本都很高。装修标准高，员工培训成本高，商场位置要求高，品牌形象投入也高。

既然开一家店的成本不低，那品牌自然会反复计算：这个城市到底需要多少家店？这家店一年能卖多少？这个商圈还能不能支撑足够的高端消费？继续保留更划算，还是把客户集中到更强的核心门店更划算？

这其实是未来所有实体店都必须面对的问题，门店多，已经不再自动等于实力强。

如果一家企业有100家门店，其中20家长期亏损，那主动关掉20家，把资源集中到剩下80家店上，未必是一件坏事，规模如果建立在低效率之上，那么规模越大，亏损反而可能放大得越快。

4.54万家门店关闭，不代表消费市场消失了

2025年的闭店数据，也能看出这种变化，壹览商业不完全统计显示，2025年至少有4.54万家连锁品牌门店关闭，其中茶饮和咖啡关闭超过1.73万家，超市关闭1369家，服饰行业关闭超过1万家。

单看这个数字，确实很吓人，但另一边，国家统计局数据显示，2025年社会消费品零售总额达到50.12万亿元，同比增长3.7%。其中实物商品网上零售额13.09万亿元，占社会消费品零售总额的26.1%。

这说明消费市场并没有突然消失，消费者依然要吃饭、买衣服、喝咖啡、理发、买日用品。

所以我一直觉得，把所有闭店都归结成“大环境不好”，其实解释不了一个最简单的问题：为什么在同样的市场环境里，有人在关店，也有人在继续开店？

我认为，差别恰恰就在效率上，以前100分的市场需求，可能可以养活20家经营水平差不多的店。

现在消费者选择更多，渠道更多，价格也更透明，同样100分的需求，最后可能只能留下10家效率更高的门店。

剩下那些店，并不是一天一个顾客都没有，最难受的情况反而是，每天看起来还有客流，店里也有人买东西，但月底一算账，租金、人工、损耗、库存全部扣掉，发现还是没赚到钱。

这种店最危险，因为它表面上还在营业，实际上已经失去了继续扩张甚至长期生存的能力。

而最能说明实体店并没有“消失”的，反而是小象超市。

8月28日，美团旗下小象超市在深圳领展中心城开出华南首家线下门店，经营面积超过3000平方米，覆盖熟食、烘焙、生鲜、咖啡茶饮、日用百货等多个品类，同时采用“店+仓”模式，并加入深圳“绿盾工程”。

一个原本依靠即时零售发展起来的平台，为什么还要回来开实体店？原因就在于，它开的已经不是传统意义上单纯“卖货”的门店。

线上可以接订单，线下可以提供体验，仓储负责周转，配送负责履约，门店本身还可以展示商品、建立品牌信任、吸引新用户。

也就是说，同样是3000平方米，传统门店可能主要依靠自然客流赚钱，而新的零售门店可以同时承担销售、仓储、履约、品牌展示、获客和体验等多种功能。

这两种门店看起来面积差不多，背后的效率完全不在一个层级，所以我认为，未来实体店最大的变化，并不是“店会不会消失”，而是“店到底用来干什么”。

以前开一家店，最主要的任务就是卖货，以后一家店可能既是门店，也是仓库，也是流量入口，也是配送节点，还是品牌展示窗口。

谁能让同一个空间承担更多有效功能，谁的效率就可能更高，这也是为什么我觉得，天天讨论线上和线下谁会最终赢，其实意义已经不大。

真正聪明的企业根本不会站队，消费者愿意到店，那就提供线下体验；消费者不想出门，那就配送到家。

消费者今天在线下体验，明天在线上下单，也完全可以，商家真正需要留住的是消费者，而不是非得把消费者锁在某一个渠道里。

对普通老板来说，少犯错本身就是利润

有人可能觉得，小象、LV都是大公司，和普通人开餐馆、水果店、理发店关系不大。

但我反而认为，小老板更应该看明白效率这件事，因为大企业一家门店亏几个月，还可能有其他业务支撑。普通老板如果一家店连续亏半年，可能直接把过去几年的积蓄都亏进去。

比如一家社区水果店，摆上一百多种水果，看起来琳琅满目，但真正卖得快的也许只有二三十种。

剩下的水果卖不掉，就会形成损耗。放久了要打折，彻底坏掉就只能扔掉，冰柜每天还在持续耗电。与其追求“我这里什么都有”，还不如把真正卖得快的30种水果采购价格做到更低、库存周转做到更快，再利用微信群做预订和社区配送，餐馆也是一样。

菜单做几十页，不代表经营能力强，如果一道菜一天只能卖3份，却需要专门准备5种原料，那么原料最后用不完，就会变成成本和浪费。

所以我认为，未来普通实体店真正重要的能力，可能不是“什么都能做”，而是知道什么东西应该放弃，少犯错误，本身就是利润。

呷哺呷哺最近公布的业绩，也能说明这一。8月27日，呷哺集团发布2026年上半年业绩，收入14.93亿元，净亏损由去年同期的8080万元收窄到3620万元，同比收窄55.2%。

背后做的事情包括供应链精益化改革、会员运营以及优化餐厅网络、淘汰低效网点，我觉得“淘汰低效网点”这几个字，比新开多少家店更值得关注，过去很多品牌把关店视为失败，觉得门店开出去了，就一定要坚持，但商业终究不是面子工程。

一家店如果长期消耗现金流，而且没有改善希望，那么早一天关掉，也许就是少亏一天。

把资金、人力和供应链资源重新集中到真正赚钱的门店上，反而可能让整个企业活得更健康，所以今天判断一家连锁企业好不好，我觉得已经不能只看它一年新开了多少门店。更应该问，它关掉了哪些低效门店？为什么关？剩下门店的效率有没有提高？

如果1000家门店都在亏钱，我宁愿要600家真正赚钱的店。

体验也是一样，《人民日报》此前谈实体商业时提到，线下消费除了完成交易，还承担休闲、社交、探店和情绪价值，“好逛”本身就是一种竞争力。

这个判断我认同，但从经营者角度来看，我觉得还要再补一句：体验最后也得形成效率。

一家店花500万元装修，顾客全都来拍照，却没有多少人真正消费，这不叫好生意，请很多服务员站在门口服务，如果最终没有提高复购和客单价，那同样只是增加成本。

真正有效的体验，应该让消费者更愿意来、多待一会儿、多买一点，或者主动推荐给别人。如果这些都没有发生，再漂亮的体验也只是支出。

实体店不是没生意了，而是市场不再替低效率买单

所以回头看这一轮闭店潮，我并不认为这是实体店的末日，反而更像是实体商业终于进入了一个真正需要“认真算账”的阶段。

过去开店，最重要的是抢位置，现在开店，最重要的是算效率，商品、库存、客单价、复购率、人工、供应链、线上运营，只要其中几个环节没有搞明白，就算拿到黄金铺位，也可能照样亏损。

相反，一家几十平方米的小店，只要库存周转快、老客稳定、成本低、服务半径明确，一样可以活得很好，所以我不太赞成“实体店不行了”这种说法。

我更愿意说，实体店不是没有生意了，而是市场越来越不愿意替低效率买单了，未来真正能够留下来的店，未必最大，也未必最豪华，更未必门店最多。

但它们大概率都会有一个共同点：知道自己的每一平方米为什么存在，也知道每一块钱究竟是怎么赚出来的，这才是这一轮实体店洗牌，真正值得看懂的地方。