今年夏天，Gelato（意大利现制冰淇淋）正在成为多种餐饮业态的新宠。不论是茶饮店，还是咖啡店，甚至餐厅，都纷纷推出这款单价二三十元的贵价冰淇淋作为引流新品。

比如，霸王茶姬做“茶拉朵”，喜茶做“喜拉朵”，咖啡品牌拉瓦萨也在菜单栏标出“Gelato冰淇淋”，32元一个单球的开心果Gelato，买张8.8元券就可以尝鲜。

可以说，Gelato在今年爆火，和野人先生分不开。

这家公司起于无声，创始人崔渐为15年前从投资人转做Gelato品牌创业。创业的前13年门店数量不足百家，然而，从2024年开始，这个沉默的冰淇淋品牌以超过200%的门店增速扩张。截至目前，野人先生的门店总数超过1600家，位于中国连锁冰淇淋品牌门店数量第二位。第一名是进入中国市场34年的美国连锁冰淇淋品牌DQ，目前在华门店数超过1800家。

野人先生的总部位于北京市丰台区一处老旧大厦的7层。一进门，你会最先注意到右手边的柜子台面上，摆满了关于冰淇淋的奖杯、证书，墙上贴着客人吃野人先生冰淇淋的照片，拥挤而温馨。

闷热的7月，每日人物来到了这里，和创始人崔渐为聊了聊野人先生的创业故事、扩张挑战，以及野心和梦想。

对话中，这位理工科出身的创始人用“相对无趣”和情绪稳定来形容自己。而一旦谈及冰淇淋产品本身，他又变得自信、犀利。谈到茶饮店都做Gelato，他直言“如果只是在原有的卖饮品的动线上，增加一个卖Gelato的部分，那么就谈不上‘有优势’”“大家太低估冰淇淋的难度了”。门店扩张迅猛，他却说“没急着要开很多店”。对各种质疑，他表示，“Gelato作为一种新生事物，进入大众视野必然备受关注，我们接受各种声音”。

在新消费疲软的周期，野人先生逆势扩张的叙事引人注目。为什么是野人先生？为什么是现在？在漫长的默默无闻的时间里，野人先生做对了什么？短期急速扩张的过程中，如何抵抗新消费品牌暴雷的风险？

以下是每日人物与崔渐为的对话，为简洁清晰经过编辑：

文 | 宋春光

编辑 | 张轻松

运营 | 歪歪

Gelato 爆火，野人先生该喜该忧？

“Gelato作为一种新生事物，进入大众视野必然备受关注，我们接受各种声音。”

每日人物：今年，Gelato变成了一种“流量密码”。很多茶饮店、餐馆都推出了冰淇淋产品，你怎么看这个趋势？

崔渐为：任何社会，不光是中国，一个东西一旦火起来，所有人都希望（去做）。

所以这没什么，让子弹飞一会儿就好了。你是不是真的重视这个产品，是不是花心思去研究它。做好的，就会活下去，做不好的一定就被淘汰。

每日人物：你觉得茶饮连锁品牌做Gelato的优势是什么？

崔渐为：没有什么优势。与其探讨他们有什么优势，不如说这件事能不能做成，关键在于他们怎么想。如果只是在原有的卖饮品的动线上，增加一个卖Gelato的部分，那么就谈不上“有优势”。

▲ 野人先生大米口味Gelato。图 / 每日人物摄

每日人物：一种说法是，新茶饮品牌做冰淇淋不存在技术门槛，只要供应链能支撑，就能复制。

崔渐为：Gelato之所以最近一两年才被看见，是因为这个行业过去没有人搞。现在出来一堆“专家”指手画脚，没见过猪跑，就评价猪肉好不好吃，一笑而过就好了。

今天我看到的社会情绪或者说外界的反应，（背后是）大家太低估冰淇淋的难度了。如果说冰淇淋这么简单的话，不会在过去那么多年没有很多品牌跑出来，因为它客观上并不是一个容易的赛道。

每日人物：做冰淇淋的难点在哪里？

崔渐为：它比起一杯咖啡或者奶茶来讲，管理难度要大得多。

一杯饮品，它的主体是水，做好了放在这里，短时间内不会有太大的变化，是一个相对稳定的状态。但冰淇淋不是，它是固体、液体与气体的混合物，本质是冰晶的变化，而冰晶是每一分每一秒都在变的，并不稳定。
我在门店看见端着冰淇淋拍照的顾客，我就着急，老想提醒他们赶紧吃，口味峰值从盛出来可能也就10分钟。化成流淌的状态就远远不是它的最佳口感了。

▲ 野人先生门店口味牌。

每日人物：目前野人先生是国内Gelato的头部品牌，未来也必然会发展出更多知名品牌？

崔渐为：一定会有。我会更乐观地去看这个事情，这是一个品类繁荣的状态，是每一个行业发展的必由之路，从初创期到发展期，再到成熟期和衰退期。

初创期是少数的先行者，孤独地坚持，慢慢做起来，等到需求被更多人感知。发展期的特点是涌现大量的竞争。但是对于整个行业来讲，它却是增量最快的阶段。茶饮、咖啡都走得一模一样。

我们已经忍受了太长时间的孤独，希望至少不带偏这个行业。“大哥不作为”是会把一个行业给带偏或者甚至毁灭的。冰淇淋行业就是这样，我们行业过去的“大哥”，如果在漫长的发展中，能更加进取和创新，可能我们也不会这么辛苦。

每日人物：你多次提过对喜茶这个品牌的欣赏，喜茶做冰淇淋你会更在意一些吗？

崔渐为：谁做我都挺关注的。

我都要第一时间去体验、去吃。一定是看了吃了，甚至要吃很多遍之后，我才会有判断，不能轻易地给人家“扣帽子”。

疫情前夕，它（喜茶）开始在一些门店尝试Gelato的时候，我就去过了，到今天专门开喜拉朵，我可以看到，今天的产品比之前进步了很多了。

▲ 喜茶Gelato。图 / @喜茶

每日人物：茶饮店等餐饮行业纷纷做Gelato，争夺“年轻人兜里的30块钱”，野人先生担心被“拆墙”吗？

崔渐为：我不认为我今天做茶饮会比别人有优势。反过来也是同样的，我做冰淇淋的时间比他们做奶茶的时间还长，我也不认为别人学一下就能比我做得好。

野人先生在漫长的时间里积累了许多东西，产品、经验、团队。这些是没法简单复制的，也是无法速成的。所以在这条赛道上，我们有自信心和竞争力，这是确定的。

每日人物：你对“现制”冰淇淋的定义是什么？

崔渐为：在国内漫长的冰淇淋连锁发展过程中，为什么是野人先生跑了出来？我认为最最核心的就是我们坚持了“现制”。

因为冰淇淋的不稳定性，所以新鲜度和现制才有意义。现制冰淇淋是相对于工业化渠道冰淇淋而言的，是指在门店完成冰淇淋制作（从液态奶浆到固态冰淇淋的凝冻过程）的餐饮业态，而工业化冰淇淋是零售业态。

十几二十年前，中国不存在现制茶饮行业，如今现制茶饮已经是3000亿市场规模的大行业了。我认为现制冰淇淋也会是全球范围内冰淇淋行业未来的发展趋势。

关于现制冰淇淋的定义，目前我们在和行业协会共同推动行业标准，我们是主要的起草人之一。野人先生多年的工艺实践标准已经体现在我们的产品里，比如原料是专属牧场的鲜牛奶，对奶的指标要求远高于市售常规牛奶；现制过程使用的是新鲜水果，坚持产地溯源，应季而食；坚持在门店现场制做冰淇淋，追求“一口惊艳”的口味峰值，执行“拒绝隔夜”的标准。这是目前全球Gelato 冰淇淋连锁的最高标准。

▲ 图 / 《搞笑一家人》

每日人物：在坚持现制的路上有过动摇和抉择吗？

崔渐为：野人先生就是为现制冰淇淋而生的，不存在动摇的问题。钟薛高如日中天的时候，很多人给我讲，“你看人家钟薛高”“你们也开放做一下线上吧？”“也搞一下电商”，我一笑而过。坚持现制，坚持线下连锁，在我这里没有丝毫摇摆。

每日人物：在新茶饮和钟薛高爆火的时间里，野人先生是默默无闻的，甚至还在2020年经历过关店和收缩。但这两年，野人先生冲了出来，为什么？

崔渐为：很多年前，我选择了冰淇淋作为终身事业，最大的幸运是踩中了时代的大趋势。类似于新茶饮之于旧茶饮，现磨咖啡之于速溶咖啡的迭代机会，野人踩中的是冰柜里的冰棍到现制冰淇淋的迭代机会。

这样的机会太少了，幸运的是恰恰在我创业的阶段，我洞察并捕捉到了它。

今天做火锅，或者做面条、炒菜，这样的机会很少了，因为这些东西已经迭代到一种极致状态。十几年前，张勇创业做海底捞的时候，他捕捉到了火锅的迭代机会，形成了今天的海底捞。这样的行业级的机会是很少的。

每日人物：你怎么看待“冰淇淋为什么能卖到30块钱”的质疑？

崔渐为：我们的定价是计算了成本之后的合理定价，15年前就是这个价格。我们起步的时候，作为一个行业新兵，只能努力做到比跨国巨头更好、更便宜才有机会活下来，或者说，这样野人先生存在才有意义。相比一些国际Gelato品牌和国内Gelato的主理人品牌，在相同克重下，野人先生卖得更便宜。

客观上，一个高品质的产品它的成本就在那里，入口的东西来不得半点虚假。我们会坚持高品质，把产品做到极致的好是我最在意的。

我们不像互联网企业，也不会用很多钱去补贴用户，所以就要靠时间培养消费习惯。

每日人物：许多消费品牌这样做了。

崔渐为：那么做（补贴、卷低价）的大部分都死了。

因为违背了客观规律。遵守常识，有敬畏心，这里头是有取舍的。野人先生在供应链端做得很深，我们很确定，没有人能够以一样的价格，提供品质相同的产品。

单纯去讨论价格是没有意义的。

每日人物：但后疫情时代消费者的价格敏感度确实是越来越高了。

崔渐为：这都是短暂的，都是所谓的“不确定性”。人就是会追求更好的生活品质。

餐饮是一个非常日常，相对高频和相对低客单价的小的决策。在这样的判断下，消费者的复购代表了一切，满意就会复购，不满意就会离你而去。

你得接受品类发展的时间，得有耐心。让很多人马上都知道，马上都能够消费，这是不可能的。

▲ 红楼HONGLOU Gelato。图 / 每日人物摄

两年扩店上千家，是狂奔还是克制？

“现在很多网红品牌的打法是宣传开了成百上千家店，为了吸引更多加盟商，迅速铺开，不在乎可持续性，这种是赚快钱，野人先生不追求快。”

每日人物：野人先生开了13年门店都不足100家，为什么在2023年底决定开放加盟？

崔渐为：这是门店成功率和存活率决定的。在过去市场不成熟的情况下，可选址的地方是非常有限的，也就是说我们的店必须开在人流量、地理位置、周边设施等等特别好的地方才能生存。

比如10年前，我们评估在北京只能开50家店，可到了2023年，野人先生的生命力更强了，开到稍微差一点的商圈也能存活，那我们就评估可以开100家店，以此类推，动态变化。

做加盟的意义，不是开出“少量的好店”，我们在意的是普世性、规模化地开店。野人先生发展到2023年，普世性的模型更强了，所以也就水到渠成地开放加盟了。探索13年才开放加盟，这是耐心和克制的表现，我们要做一辈子呢，不着急。

每日人物：具体的判断标准是什么？

崔渐为：首先是对比过去10多年，老店的业绩有很明显的上升。另外，野人先生也有一定的品牌积累，和我们内部团队的成长和沉淀。这是量变到质变的过程。

还有个更重要的外部原因是消费趋势的变化。2023年，疫情刚结束，你会发现消费者们很重视健康，要吃更好的东西，人们更想对自己好，对自己负责。

另外，也不能脱离茶饮大行业这么多年的发展，给Gelato行业培育了很好的土壤，让大家逛街的时候都想要喝点什么。这些是非刚需的休闲餐饮，除了茶饮、冰淇淋、甜品，你也可以把咖啡包括进来。当休闲餐饮高度普及的时候，消费群体会自然分化，溢出多样化的需求。这是个很综合的判断。

每日人物：决定放开加盟后，对加盟商的选择一开始就锚定了职业加盟商吗？你之前提到更偏好开过喜茶、霸王茶姬和一点点的加盟商。

崔渐为：一开始也没形成很确定的画像，都是在探索过程中总结出来的。我们也有自己的顾问，学习关于加盟的知识。

之所以偏好加盟过那3家茶饮品牌的加盟商，是因为我们了解下来，发现这几个品牌对门店的管理很严谨。也就是说，经过这3个体系的加盟商，对门店管理的基本功和卫生安全会更好。所有餐饮都一样，这是基本素养。

但我们更重视的是餐饮专业化的运营能力，这是本质。这几个品牌也是举例，并非必须的硬性条件。

每日人物：在野人先生，什么样的门店能被评为内部的“S级门店”？

崔渐为：按照“业绩”和“运营”两个重要维度来判断。横轴运营，纵轴业绩，我们会有一个四象限，不同的门店分布在里面，很清晰能分出来业绩好运营好的店，业绩差运营差的店，其中两个维度都好的就是S级门店。

当然，这里也会有运营好，但业绩差的店，我们同样会评为“S级”，因为野人更看重运营。比如说昌平辛庄首家野人先生乡村店，开了半年多，业绩不算突出，可是一进门，你能感受到那种美好的感觉，所以它也是S级。

加盟商在运营一家门店的时候，我们每一天都会用各种指标去监测和评估，如果运营水平是合格的，或者评了“S级门店”，那么会给更多开店指标。

每日人物：关于“运营好，业绩差”的门店，影响的关键因素是选址吗？有的品牌对加盟商的选址要求很强势，野人先生是哪种风格呢？

崔渐为：选址肯定是非常重要的，但选址不可能百分百理想化，甚至在一个地方开了店后，业绩表现是不可预测的。不过有一些东西是确定的，就是业绩好运营差的店，未来的业绩表现一定会往差走。

在保证运营的基础上，我们对选址也是相对严格的，毕竟踩过那么多坑，还是总结出了一套选址逻辑的。有些看起来不错的高客流量选址，比如商场负一层、地铁口，开店往往会差，因为空间狭小，大家又急着赶路，没时间慢慢试吃。几乎每一次和加盟商的意见不同时，都会验证我们的判断是对的。

我们考虑的是这家店在这个位置开了，能不能经营10年。

每日人物：目前野人先生在一线、新一线城市门店占比超过一半，怎么判断加密不会影响单店盈利呢？

崔渐为：我之前分享过一个在商场开店的例子，当时是一层已经有店了，商场招商人员说三层四层有很多家长带着孩子活动，适合再开一家野人先生，我们同意了，结果发现新店并没有影响一层的门店，没有分流。所以，究竟加密到什么程度，过了那个临界点业绩就下降了，是很难评估的，需要高度关注门店的数据表现，实事求是地动态评估。

每日人物：最近关于选址，有没有新的发现？

崔渐为：有的。我们发现在不同级别的城市，分流状态是不一样的。对于北京、上海这类高线城市，商业体很繁荣，一个商场开两家也不会分流。可是当我们开到低线城市，哪怕不在同一家商场开店，开了第二家店后，都可能对第一家店的业绩产生影响。

我们推理，在高线城市消费者们的生活轨迹更加固定，很少跑很远去逛另一个商场。而低线城市，消费者们会满城跑，更加流动和自由。

▲ 今年1月，崔渐为在野人先生旗舰店开启内测。

每日人物：目前野人先生在低线城市的分布还是比较少的，会担心30块钱的Gelato在三、四线城市卖不动吗？

崔渐为：不会，这是慢慢拓展的过程。我们目前在低线城市开的数量少，那里的消费者也有吃更好冰淇淋的需求。我也没急着要开很多家，供给和需求双向奔赴，慢慢就越来越普及了。

每日人物：之前你说过，今年在开店上踩刹车，表现在哪里？

崔渐为：今年我们在面试加盟商、选址的标准上都更加严格了。

每日人物：对未来的开店数量有过设想吗？很多人都在推理，到底卖30块钱Gelato的品牌能开多少家店。

崔渐为：我认为长期一定能开很多很多家，短期数量不做规划，踏实开好每家店就行。

未来能开出多少家店，最终都会回归到人口和经济水平这两个因素上。

我想5年前，也很少有人能预测到蜜雪冰城能开五六万家店，再往前，星巴克刚出现的时候，人们也不会预测到能开4万多家店。门店数量是在确定性和不确定性之间的博弈，非常动态。

▲ 图 /《什么都不想做》

“前端喜茶，后端蜜雪”，野人先生的终点是什么？

“野人先生从诞生就不缺各种投资人上门。不要追求什么一夜暴富，那都是给自己挖坑。”

每日人物：创业初期，你开过牧场养牛？

崔渐为：当时我决定在国内做Gelato创业，但市面上的奶源我不满意，所以自己养牛，精细化养殖，想做出指标、口感更好的鲜牛奶。

我还找到了一位中国农业大学的专家，和他接触了两年，聊我对冰淇淋的理解，对未来行业发展的推演。现在回忆起来，就是一个两手空空的年轻人，天马行空地描绘想象。他经过了很长时间的考虑和评估，才决定加入我们。

每日人物：前期投入了多少资金呢？

崔渐为：牧场还是投入挺大的，也是个持续投入的过程。我们开店，赚了些钱，然后继续投入。我们10年不分红也是这个原因，钱总是不够用。

至于一共投入了多少，没认真算过。

每日人物：用了多久选定了目前应用的统配奶浆方案？

崔渐为：从一开始就确定了这个方向，在大方向确定的基础上，不断微调细节。我们是基于意大利Gelato行业专家团队的指导，研究的新方案，项目推进的过程都需要得到他们的评估和认可。按照中国法规要求，未经杀菌处理的牛奶不允许直接上市流通，生鲜牛奶极易滋生细菌发生变质。优质鲜奶需要在专业工厂完成标准化处理，再通过全程冷链完成配送。我们探索的方案是基于食品安全、营养科学和现实国情下的最优解。

随着门店密度的增加和加工工艺的改进，逐渐把保质期缩短，去年已经优化到核心城市15天，主流城市45天，未来也会不断优化。我们目前的供应商是国内头部乳企，有我们专供的牧场。

能顺利完成的关键是人。你得一直在这个行业干，不断积累。我还记得创业早期，我们在牧场做奶浆实验，需要观察奶浆的变化状态，有时候会通宵。夏天非常热，但我们穿得很严实，不然会被蚊子咬。做一会儿实验，再出去看看星空，特别晴朗。

每日人物：冷链也是关键的一环，我注意到野人先生从2024年开始和万纬物流合作了。

崔渐为：今天中国的物流体系很完善，相当于从四通一达里选择一个更专业的。

每日人物：现在野人先生的门店分布西北、西南、东北更稀疏，和供应链或物流有关吗？市场上也流传着一些品牌因为供应链不完善，不去扩展北方市场的叙事。

崔渐为：只要你想做，很容易能够打通南方北方，西边东边。所以要不要拓展一个市场，首先是战略上的选择，然后是能力上，能不能拿下这个城市。总是有轻重缓急的。

每日人物：野人先生每晚9点会有买1送1的活动，算是一种营销手段吗？

崔渐为：我们决策的原点，是为了清库存，拒绝隔夜。今天它已经成为行业的标配了，很多同行都学了。但是许多别的品牌也不涉及到清库存，学这个干什么呢（笑）？

不过这在商业上很正常。如果这些我们过去学习的跨国品牌反过来学我们，也恰恰也说明了我们还是做对了一些事情。

▲ 晚上9点野人先生会有买一送一活动。图 / 每日人物摄

每日人物：试吃员对野人先生来说是一个关键的岗位吗？现在试吃经济很火热。

崔渐为：对，这是很重要的战略性动作。如果不是这些动作，野人先生活不到今天。

试吃是一个看上去不难，但是真正执行落地无比难的动作：刚好能够感知到客人的需求，恰如其分地提供服务，不要过度打扰，也不要有丝毫怠慢。这是非常综合的能力。

每日人物：社交平台上有些自称离职店员的帖子，会认为工作内容更像销售。

崔渐为：这也很正常，会有很多声音。因为我们对试吃重视，有伙伴觉得在这儿的工作更累，需要面对很多拒绝。我们不愿意把员工当机器看，有时候会刻意地不去做那么多自动化的设备，“拉尖带丝”冰淇淋造型也是独创的，这都是自加难度，想要让这个工作更有趣，有一种创作的意味在里头。

我也经常看到会有一些帖子说“冰淇淋打得太难看了”，我（看了）也觉得很难看，但得坦然接受。我们鼓励进步，不会遇到点小错误就不放过，伙伴们都很年轻，现制冰淇淋也是个新赛道，大家一起成长。

每日人物：在过往采访中，你提到说很幸运野人先生有开心果和大米两个爆款，下一个爆品什么时候能出现？

崔渐为：很多口味我们都觉得有爆款的潜质，推出的时候是有期待的。但客观上，成为爆款的是少数。或者说，爆款在今天成了我们的一个矛盾点，爆款（开心果、大米）太爆了，很多其他口味没机会被看见。

每日人物：你是野人先生研发团队的一号位，团队有多少成员呢？

崔渐为：野人先生研发团队少而精，是脑洞组和经验组的结合，他们有的在这里工作了快10年了，因为现制冰淇淋研发在中国没有具体学科，以我们自己培养为主。比如，他们有一些做甜品蛋糕的经验，经过相当长时间的学习后，逐渐建立起对冰淇淋的理解。

每日人物：冰淇淋研发员的工作是怎样的？我们曾经聊过某乳企的研发员，他们会监测数据，寻找这个阶段消费者什么食材买得多。

崔渐为：我们也是全方位打开自己，感知一切的。研究和阅读各种食品报告，观察数据也都会做。

但更多其实是个人体验。我们的研发团队没有报销限制。任何想吃的都可以，任何想要体验的，出国也行，想去哪儿都行，我们都鼓励。

每日人物：真的吗？听起来很梦幻，现在很多企业是限制这方面开销的。

崔渐为：那是不懂这个岗位的本质。你要担心的是大家太辛苦了，会不会吃成工伤，而不是限制人家花钱。

大家要有一种好奇心，去体验、感受。创意和灵感是基于大量积累之后，才会涌现的。

每日人物： 我很好奇阿根廷刚捕捞出来的红虾是什么味道，现在也可以直接飞到阿根廷吗？

崔渐为：当然了，只要你有兴趣就去做。我们不需要报备，也不需要审批。

每日人物：野人先生在研发上，一年的投入大概是多少呢？

崔渐为：没算过，需要就去花，他们不会给我讲去了哪里。我不需要关注他们在干什么。

每日人物：成果总得验收。

崔渐为：不验收。创意的东西很难有因果，不是说你去了就一定能有收获，不需要。但我们每天都在线上社群沟通，探了什么店，吃到了什么好吃的水果，看到了什么有趣的包装，随时都在分享。

每日人物：所以团队成员大多是老员工了。

崔渐为：我们团队成员的收入相比同行是更高的，大家也都知道离开野人先生之后，很难有这样环境和土壤（笑）。

每日人物：你说过“冰淇淋是最饱含情绪价值的一款食物”，人们现在需要的情绪价值，和十几年前有什么变化？

崔渐为：我追求确定性，不关注不确定性。

品牌年轻化、消费者的代际差异，基本上是伪命题，一代人和一代人没有太大不同。短期内，肯定会有不同的社会情绪、热点，流行的生活方式会有变化。但当你去追求这个东西的时候，大概率会陷入网红的误区，在表层追逐，就很难持续下去了。

比如，外卖越来越发达，有一段时间诞生了很多专门做外卖的档口店，后来就被打击了。外卖是一个新趋势，但把趋势凌驾于美食本身之上，基本上就是昙花一现。

把实体店做好，把产品做好，把服务做好。这个东西是从来都不变的。

每日人物：提到变化的部分，在野人先生的北上广深门店，上了冰淇淋蛋糕这个品类？

崔渐为：其实我们北京的门店，四五年前就已经在卖冰淇淋蛋糕了。我们对于未来冰淇淋店是什么样子，10年前就确定了。但要有耐心，今天推广冰淇淋蛋糕也是逐步的，目前只在8大城市贩售。

冰淇淋蛋糕是冰淇淋的延伸。我们把它扩展到了多人场景和聚会分享的场景，是水到渠成的，是被需要的，是不同场景下的美好一刻。

每日人物：过去一年，多次传出野人先生要IPO的传言，你都出面否定了，是拒绝了一些投资吗？

崔渐为：现在野人先生没有接受任何投资。我做投资出身，第一天就知道这个路径，所以我们不是不考虑，而是要在合适的时机。

过去，很多餐饮行业的投资都变成了悲剧。尤其在新消费火的那些年，太热闹了。无论是一家店估值一个亿，还是对各种高光时刻的追捧。有时候我也在怀疑，这个时代坏了，还是我落后了？

因为那些估值在我这里不成立，我觉得大家像在看皇帝的新衣，但是每一天它都在发生，此起彼伏。像单店一个亿这种估值，肯定是违背了一些常识。我认为不要追求什么大富大贵，也不要追求什么一夜暴富，那都是给自己挖坑。

野人先生从诞生就不缺各种投资人上门，但这时候还是问自己的内心。你能说出名字的（投资机构），大都来过的，后来不一定做深入沟通，因为你知道结果，就不要浪费大家的时间了。

每日人物：这种对投资的理解是基于你过去的工作经验？

崔渐为：也不是，就是常识。那些人真不知道这个店不能估到一个亿？有点虚幻。

每日人物：但他还是接受了。

崔渐为：所以这东西是一唱一和的，双方共同去造就了一个泡沫，只要一方冷静，都不会达成。

每日人物：现在回想起来，会有遗憾或者是错的决策吗？

崔渐为：大的战略性错误都没有，因为野人先生这么多年缓慢发展，如果犯一个大的错误就已经消失了。小的那种，每天都在犯，这个太多了，选址总是会有一些看走眼的时候，所有我们选址的经验都是踩坑踩出来的。

我们认为“犯错”也是壁垒的组成部分。Gelato的新入局者大概也得犯我们同样的错，才能得到和我们同样的认知。

每日人物：你之前说野人的模式是“前端喜茶，后端蜜雪”，也就是说人们提到审美会想到喜茶，提到供应链会想到蜜雪冰城，那么野人先生能留下什么呢？

崔渐为：没有期待，这需要留给他人评说。

每日人物：除了做冰淇淋之外，你最想做的是什么？

崔渐为：我感觉单是做这一件事，我一辈子都干不完，因为冰淇淋行业太难，也足够大。我也不会想着退休，最理想的状态就是明天离开这个世界的话，你今天还在工作。

当然，这不是工作狂，工作已经成为日常了。也不是说我永远站在这个（决策）位置，不让年轻人上来，在合适的阶段，做你该做的事情。

可能我做冰淇淋培训讲师，也会发光发热的。

▲ 图 / 《周日晚上左右》

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