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今年的冰淇淋市场，有两幅截然不同的画面。

一边，野人先生的门店已经超过1300家，商场柜台前排队、试吃、拍照的人不少；另一边，通用磨坊将哈根达斯中国内地的门店和礼品业务，授权给了包含柠季在内的投资者集团。

新玩家狂奔，旧王的门店换了运营者。Gelato的生意当然正在变大，但我不认为千店就等于“下一个茶饮”。

千店只证明一件事：Gelato已经从少数手工店的甜品，变成了可以标准化和加盟扩张的连锁品类。至于它能不能复制茶饮，还要回答另外一组问题：一天能卖多少份，离开核心商场还卖不卖得动，冬天能不能撑住，仓库和冷链能不能把成本压下来，最后利润又留在谁的账上。

这也是判断餐饮风口最容易出错的地方：人们往往先看见新店、排队和单品毛利，却要到很后面，才能看见旧店的存活、冬季的现金流和供应链的真实效率。前者制造热度，后者决定生意能走多远。

茶饮的真本事，藏在看不见的后台

说Gelato是下一个茶饮，先要看看茶饮到底是什么生意。

以古茗2025年报为例，其店均每天卖出456杯饮品，店均日交易额约7800元。这个数字说明了“茶饮赛道”的起点是高频。消费者早上可以买、下午可以买、外卖可以点，一年四季都能上新，才能在一天里堆出数百笔订单。

高频只是第一层。古茗2025年末有13554家门店，82%位于二线及以下城市；蜜雪集团在中国内地的55356家门店中，58%位于三线及以下城市。真正的茶饮巨头，既要在一线城市的好商场里排队，也要进入县城、乡镇和普通街区，让大量门店一起运转。

门店一多，后台的考试才开始。古茗年报显示，截至2025年末，约98%的门店可以按需获得每两日一次的冷链配送，从仓库到门店的物流成本低于总交易额的1%。这才是连锁生意最难复制的部分：新鲜水果、茶叶和乳制品，能不能以稳定的价格、稳定的品质，送到上万家店。

所以，茶饮的底盘从来不只是“一杯饮料毛利很高”，它靠的是高频消费、低线密度和仓配效率三者互相喂养。消费频次撑起门店，门店密度摊薄仓配成本，低成本又反过来支持更低价格和更多上新。

Gelato已经证明自己能开到千店，但还没有用公开数据证明，它在普通点位、低线城市和冬季也能同样跑通这个循环。

高毛利最容易遮住“点位税”

Gelato很适合在商场里被看见。颜色鲜亮，现场出品，可以试吃，份量不大，也容易拍照。人们很少用它填饱肚子，更常把它当成逛街时的一次奖励。这是它的优势，也是它的约束。

如果一门生意必须靠商场入口、地铁通道、影院附近和景区主路才容易成交，它就要长期交一笔“点位税”。这个词并非会计科目，它概括了一个很直观的经营现实：你得用更好的位置、更长的营业时间、更多的试吃和促销，换来那一下的冲动购买。

60%以上的毛利听起来很美，却不等于60%的净利。毛利大致是售价减去原料等直接成本，一家店最后还要扣掉房租、人工、水电、设备折旧、试吃、外卖与团购佣金，以及卖不掉的损耗。夏天排队时，这些成本容易被高销量掩盖；到了冬天、工作日和普通点位，它们才会一项项露出来。

当然，这不等于Gelato门店一定不赚钱。国产设备降价、中央工厂预处理、当日制作和中国口味，已经把它的连锁化上限提高了很多。野人先生联合创始人在2026年6月接受采访时，也明确把“门店盈利”放到了继续跑马圈地之前。这其实是一个比继续报总店数更重要的信号：品类已经从“能不能开”，进入“普通店能不能活”的阶段。

真正能放大的利润，往往不在柜台上

再看茶饮巨头的账本，会发现一个反直觉的事实。

蜜雪集团2025年收入约335.6亿元，其中加盟及相关服务收入只占2.4%。它的主要收入，来自向庞大门店网络销售食材、包材和设备。换句话说，门店是消费者看得见的前台，供应链才是品牌可以不断复制的收入机器。

这也是我看Gelato最关心的一笔账。如果这个品类继续扩张，第一轮更稳定的收益，很可能会先留在品牌、设备商、奶浆和原料供应商，以及拥有高人流点位的商场手里。加盟店则站在需求的最后一公里，承担天气、季节、房租、人工和损耗的波动。

这是对产业链的机制判断，不代表某个品牌的财务状况已经如此。从目前可获得的公开资料里，外界还看不清野人先生的供货收入、加盟店分布和冬季现金流。所以，现在既不能说加盟店普遍亏损，也不能用几家排队店证明这是一门可以普遍复制的好生意。

对普通创业者来说，与其再找一个夏天销售冠军的故事，不如向品牌方要更细的数据：不同城市线级的店均营收，开店一年、两年后的存活率，夏季与冬季的差额，停止买一送一和团购补贴之后还剩多少流量。

这些数据比毛利率更难看，却比毛利率更接近真相。

还可以把这门生意拆成三本账。

第一本是消费者的账。28元或38元买一份冰淇淋，问题不在买不买得起，在于愿不愿意频繁买。茶饮可以替代下午一杯水、社交时一杯饮料，还能外卖送到办公室。Gelato更像逛商场时的奖励，频次天然低一些。价格只是表面，真正的问题是它能不能从“今天想吃”变成“每周都会买”。

第二本是商场的账。Gelato能停住脚步，能让柜台显得热闹，也能补上餐饮和零售之间的空白，所以好点位愿意接纳它。但对门店来说，人流越好，租金和扣点往往也越难谈。当一个品类的销售太依赖逛街人流，商场就不只是房东，也分享了品类红利。

第三本是品牌和加盟商的账。品牌追求的是规模：店越多，设备、包材、奶浆、基底和运营系统就越能复用。加盟商追求的则是单店回报：他不能用全国总店数付房租，只能用自己这家店每天的现金流发工资。品牌规模与单店盈利可以同时增长，也可能暂时背离。这就是为什么加盟前必须看分布，不能只看平均数。

哈根达斯的运营权换手，也不能简单理解为“旧品牌败了，新Gelato赢了”。高端冰淇淋的零售、礼品和门店，本来就是三种不同的生意。通用磨坊保留了零售和餐饮业务，只把内地门店和礼品业务交给新运营者，恰恰说明品牌、渠道和门店可以分开算账。看Gelato也一样，不能把一个受欢迎的产品，直接等同于所有环节都有同样好的利润。

写在最后

Gelato在中国的这轮升温，是一件值得肯定的事。国产设备、冷链、中央工厂和本土口味创新，让一个曾经昂贵、小众的品类，开始有了更大的普及可能。这是中国供应链和连锁经营能力的进步。

Gelato完全可以成为一门很大、很好的生意，却不必复制茶饮的频次、价格和门店密度。

接下来与其盯着总店数能不能再翻一倍，更该看三类店：冬天的店、二三线城市非核心商场的店、取消大额补贴后的店。它们能否持续产生现金，才是“下一个茶饮”的答案。

如果这三类店能跑通，意味着Gelato的需求已经从好点位的偶然消费，变成了更普遍的日常消费；也意味着供应链、产品和运营已经能把季节波动压到可承受范围。如果跑不通，它仍然可以是一个很好的细分品类，只是更适合商场、景区和休闲场景。

两种结果都不算失败，关键是不要用错误的尺子给它定价。

我们观察餐饮行业，要多思考这些逻辑：消费者一周会买几次？淡季还有多少营收？能不能走出核心商圈？品牌是靠什么持续赚钱？普通门店扣完所有成本后，还剩多少现金？

想明白这些问题后，风口才会变成一门看得懂的生意。