内部信曝光！旺旺董事长罕见低头：今天的苦果，是我们自己造成的

长期以儿童零食、乳品为核心的旺旺，持续加码成人酒水赛道，2026 年 6 月推出莎娃 Mini 奶酒、7 月上新青梅泡酒，并持续布局清酒、烧酒系列。

在业绩承压背景下，酒水被集团视作重要新增增长曲线。真正把这层焦虑戳破的，是蔡衍明前几天那封在集团内部炸开锅的信。

标题写着＂大团结＂，内容却把＂淘汰＂两个字反复摁在纸面上——没功劳的、没产出的、混日子的，一个都别想留。

他把2026 财年第一季度（2026 年 4–6 月）业绩被直接定性为 “重大经营危机”，当期营收同比下滑约 6%，净利润同比下滑约 38%，占集团总收入一半以上的传统批发渠道，当期收入出现双位数下滑。

一位年近七十、几十年不轻易服软的老板，在信里把公司今天的困境归到＂自己因循怠惰＂上，这种自我开刀式的表态，在旺旺近四十年的历史里极为罕见。罕见到什么程度？

要知道蔡衍明这个人，在台湾地区商界是出了名的强脾气。1992年带着米果生意进大陆，落地湖南，一步步把＂旺旺＂两个字做成了国民零食。

这样一个从苦日子里熬出来的人，突然低头认账，只有一种可能——事情比外面看到的还要严重。那么问题来了：旺旺到底哪里出了大问题？是产品卖不动，还是别的什么。先看一个容易被忽略的对照。

2025财年旺旺营收创了历史新高，244.01亿元，同比增长3.8%，看数字挺光鲜。可净利润只有38.37亿元，同比反而跌了11.5%，净利率从18.4%缩到15.7%。

到了2026财年一季度，利润跌幅一下扩到38%。翻译过来就是：这家公司用比过去更大的力气，挣着比过去更少的钱。

收入和利润的走势完全撕裂了，问题的根子压根不在＂卖不出去＂，而在＂卖出去也不赚钱＂。不赚钱的账，得从两条渠道的一升一降说起。

旺旺过去三十年赚钱的逻辑不复杂：几个大单品，加一张深度分销的经销商网，从大商超一层层铺到县城夫妻店、乡镇小卖部，逢年过节推个礼盒，钱就自己流回来。这个模式赖以成立的前提只有一个——渠道结构别变。

可眼下的现实是，传统流通渠道自身在萎缩，经销商赚不到钱开始成批退出。另一边，赵一鸣、零食很忙这类量贩品牌用低价走量的打法迅速铺开，旺旺当然也跟进了，量贩渠道占比从大约10%抬到了15%左右。

听着不错？麻烦就在于，量贩店的议价能力极强，进店先砍价，品牌方的毛利被削得几乎剩下皮。老渠道毛利在流失，新渠道跑量却不跑利，两头一夹，报表就长成了今天这副模样。产品端也在给这个判断补刀。

米果类2025财年营收59.36亿元，同比只涨了0.5%，几乎躺平；招牌产品旺仔牛奶收益甚至微跌0.3%。真正在增长的是休闲食品，59.15亿元，同比涨10.4%，靠QQ软糖和婚庆场景撑起来。

也就是说，老的支柱走平、新的支柱还没长成腰粗腿壮，青黄不接四个字挂在正中间。再看蔡衍明这封信的落脚点，你会发现一个更值得琢磨的细节：他没把矛头指向产品，也没指向渠道，反而指向＂人＂。

为什么？因为他心里清楚，公司最失控的地方是费用端。2025财年分销成本35.4亿元，同比大涨16.9%；行政费用33.52亿元，同比增长11.4%，两项加起来接近70亿。2025 财年集团平均员工人数增加 1034 人至 4.1 万人，全年薪酬支出达到 49.62 亿元，叠加持续加大营销投放。

一系列组织与渠道投入之后，2026 财年一季度利润大幅走弱，投入产出效率遭到管理层质疑。花大钱没换来大鱼，反而养出了组织臃肿、决策迟钝的富贵病——这才是让老爷子睡不着觉的东西。

到这一步，旺旺的病灶就清楚了。表面上看是渠道变了、消费者变了、对手变了，骨子里其实是一个吃了三十年＂深度分销红利＂的组织，在新时代面前动作全乱。

既想守住老经销商的基本盘，又想在量贩里抢份额，还要在电商直播里冲一波，同时还得维护＂国民零食＂的品牌调性。这种什么都想抓、什么都不肯放的战略，最后一定会走成资源分散、协同失灵。

日本的明治、森永在同类挑战面前，选的是深耕细分、用产品力重建壁垒；旺旺却想同时占住每一个池子——结果每个池子里都只能站到脚踝深的地方。再把镜头拉远一点看。

同样是从台湾地区起家、在大陆做大的快消品牌，康师傅、统一这两年也在挤利润换增长，饮料方便面的价格战没停过；娃哈哈虽然家底厚，接班和品牌翻新也走得磕磕绊绊。

你会发现，过去十年靠＂大单品+分销网＂打出江山的一整批快消老兵，几乎无一例外撞上了同一堵墙：年轻人早就不在小卖部完成消费决策了，他们的选择是无糖茶、燕麦奶、精品咖啡、代餐棒、零食折扣店、便利店冷柜里的新锐品牌。

旺仔牛奶今天真正的对手，早就不是同类含乳饮料，而是整个新式饮品和健康食品的浪潮。上一代的商业模式还能收点怀旧税，但收着收着就会发现，愿意付这份税的人一年比一年少。

所以在我看来，这封内部信里最耐人寻味的，不是＂淘汰＂两个字有多凌厉，而是老爷子把责任揽回到了自己身上。承认路走错了，比任何裁员令都难得。

但接下来更难的问题是：一个公司里，让它躺着赚了三十年钱的那批人，恰恰是最忠诚、最资深、最懂老打法的人；而要打赢新战场，需要的是完全不同的人、不同的判断标准、甚至不同的组织语言。让老兵教新兵？

还是让新兵换掉老兵？这道题，才是那封信没敢明写、却真正决定旺旺命运的核心。

淘汰几个干部，一纸文件的事；淘汰一整个组织三十年的路径依赖，是要动骨头的。这也是我看空短期、观望中期的原因——上市公司的组织惯性，从来不是一封慷慨激昂的内部信就能扭转的。

要看的是接下来两三个季度，看它敢不敢在真正赚钱的老渠道上做减法，敢不敢让新业务的负责人拿掉老业务的资源。如果只是喊口号、砍几个人、再多推几款奶酒，那这封信就只是老板发脾气，公司不会有第二条命。

对我们这个岁数的人来说，旺旺这件事其实不只关乎一家公司。它是一个小小的镜子：任何靠＂路径依赖＂过了太久好日子的人和组织，最后都会被那条路本身反噬。

行业如此，企业如此，一份工作、一门手艺、一套人脉，同样如此。当年多顺，后来就多难；当年多不用改，后来就得多痛地改。

老爷子这封信真正的分量不在＂淘汰＂，而在＂苦果自造＂这四个字——它是给员工看的，更是给所有还在吃老本的中年人提的醒。至于我下次去便利店，多半还是会顺手拿一罐旺仔牛奶。

倒不是有多爱喝，而是想在味道被重构之前，再多存一点记忆。三十年一晃过去，能陪一代人从小学走到中年的品牌本就不多，还愿意在悬崖边上认账的老板，更少。

它今天挣扎归挣扎，这份认账的勇气，值得留一句祝它翻身。