三大超市上半年营收对比：永辉240 亿，沃尔玛 897亿，胖东来如何

2026年的超市江湖，三张财报揭开了截然不同的生存底色。

沃尔玛凭借山姆会员店的狂飙，上半年砍下约897亿营收，稳坐钓鱼台；曾经的生鲜霸主永辉，历经五年超百亿的亏损泥潭，下半年营收滑落至240亿，如今正通过疯狂关店与“胖改”艰难求生。

而偏安河南一隅的胖东来，仅靠十几家门店便冲刺百亿规模，老板于东来更是豪掷37亿“分钱”引爆热搜。在遍地关店的凛冬中，为何这三家超市的命运走向了截然不同的分岔路口？

沃尔玛就不一样，完全照搬美国的体系，总部权利非常大，每一步都按部就班的走。沃尔玛的门店要改一个价格，都需要报到深圳总部去批，中央化集权特别严重。

因为沃尔玛是一个对合规、标准规范要求特别高的公司，开店速度自然上不来，采购商品、定价、营销全部由总部统一管理。比如两家超市离得不远，对面今天蔬菜打六折促销，要改价得先发邮件、打电话、发传真到深圳，等总部同意了才能改，有可能半天都过去了。

还有配送体系的差异，家乐福发展速度快，门店是跳跃式布局，要求货直接配到店里。沃尔玛得先建采购中心，货先发到区域采购中心，比如华东采购中心，再从采购中心发到杭州、苏州的门店，建采购中心需要时间和大量资金，发展速度自然跟不上。

当时很多人认为沃尔玛这套体系过于笨重，但现实是，正是这种强悍的中央集权让其在日后孕育出了单店产值惊人的山姆会员店，而与之相对，靠着下沉走量的永辉则经历了一场完全不同的起伏。

说起生鲜，这是让中国城市人口把逛超市变成日常的核心因素，早年的大超市基本都是两层，一楼全是生鲜区。这事有个非常大的历史背景：菜篮子工程，当时实行市长负责制，城市的菜好不好、贵不贵直接算市长的KPI，压力非常大。

当时提出了“农改超”的口号，鼓励发展生鲜超市取代传统农贸市场，最大的受益者就是永辉和家家悦，永辉还是当年农改超的示范样板单位。有业内人士小时候特别怕农贸市场，地上全是鸡血鸭血，脏得要命，去完半夜都做噩梦，农改超刚好解决了这个问题。

2004年永辉还只有10家店，2010年就有200多家，直接上市了，发家核心就是生鲜。那几年中国房地产快速发展，新城区建了一大堆，配套却跟不上，很多新城买菜都难，而生鲜又是购买频次最高的品类，永辉这种主打生鲜的超市特别受各地欢迎。

永辉的核心创新是生鲜直采，直接从基地采购供应，但它的模式也是重供应链模式，要养采购配送团队，建冷链、食品加工体系，还要承担很高的生鲜损耗。生鲜是永辉的立足之本，但本身利润率极低，所以永辉的利润率一直不高，后来面临很大的盈利压力。

这也能解释为什么新零售风口起来时，除了盒马，永辉是第一家跳出来尝试的，它实在是被盈利压力逼的。

其实，关于传统大卖场转型的争论一直没断过，之前网上就有一个观点认为永辉等巨头终将被淘汰，直到主打中产消费的山姆异军突起，才让业界看到了沃尔玛体系沉淀后的真正威力。

2016年是山姆的转型年，这一年山姆开出了第一家类似美国costco的精选门店，就是苏州工业园区店。他们同时切入了所谓的中产阶级市场，一个坚持下来现在48家店，一年干一千万，一个现在还在拼命转型，有三百多家店。

零售跟品牌可能不太一样，零售是确定好一个人群之后，要稳定持续去做，不能像开S路一样天天转弯。说起来为什么知道山姆第一家精选店在苏州，还有段八卦。

山姆苏州园区店开业之后，有业内人士就投了简历想去山姆，一开始没人找，就经常投，终于有天他们打电话让去面试，特别开心。专门提前一天逛了所有的店，逛完特别震惊。

那时候国内李维斯牛仔裤大概卖六七百块钱一条，走进山姆二楼，第一个堆头就是一堆李维斯牛仔裤，上面挂着299的价签。当时就觉得这公司真是梦想中的公司。

去面试的时候，店总亲口说，这家店是他们内部调整的第一家店，从原来一万多个SKU缩减到三千个SKU左右。现在大家见到的山姆已经不奇怪了，原来的老山姆不是这个样子的，精选店模式就是从这家门店开始的。

而且这家店位置选得特别好，在苏州的富人区，就是中产阶级聚集的地方，现在那个地方房价都是六万多到八万多，本身人群就非常准。在沃尔玛依靠山姆杀出重围的同时，偏安一隅的胖东来却用一种近乎前现代的商业模式，在许昌这片土地上创造了惊人的营收奇迹。

胖东来是另外一个逻辑，它的逻辑是产品好，就去做自有品牌，比如它会做洗衣液，而且洗衣液比市面上的便宜，所以大家会觉得胖东来的东西又好又便宜，切的是比较稳定的基本面。

胖东来一直是在满足用户的基础需求，还有很精细的一点，是它把用户的需求再往前提了一步。举个例子，很多人都在网上看到过，顾客去胖东来的店里买完东西，可以稍微花点钱让他们帮你炒好，烧成一道菜再带回家。

这种服务在原来的超市体系里是不可想象的，以前在超市买条鱼让他杀一下都要等一会，胖东来不仅帮你杀，还能帮你烧好。这里面就衍生出现有供应链中两种基本的创新，一种是产品本身SKU上的创新，还有一种是服务的前置，用户真正想要什么，就帮你做得更好。

并不是胖东来的东西一定比市面上所有东西都便宜，而是在差不多的价格上，胖东来提供了更好的服务内容，这是胖东来和所有企业不一样的地方。

还有另外一个方面，有观点认为它是线下零售业的艺术，是和别人完全不一样的东西，甚至网上有人叫它乌托邦式的商业奇迹。从超市业务来讲，传统超市的逻辑是，如果想离用户近一点，让用户选择更多一点，就意味着成本更高，产品价格就不便宜。

如果想让产品价格便宜下来，就意味着需要更大的销售额，但一家门店实际上是有销售额天花板的。胖东来的解法跟别人不太一样，核心解法其实是文化。

从运营的角度来讲，它通过现在在各种媒体上能看到的高工资、高福利、高关怀，让所有员工都觉得在胖东来工作很好、很舒适，有很强的幸福感，所以员工有很强的主动性把事情做好。

如今连断臂求生的永辉都在全线推进门店的“胖东来化”，试图复制这套体系，但这种带着道德规训和情感绑定的乌托邦模式，真的能拯救深陷亏损的永辉吗？但这种模式其实是有局限的，不是说胖东来不好，是这种模式需要依靠胖东来的文化驱动。

举个例子，胖东来有个很有名的委屈奖，大家都听说过，就是员工在服务用户的时候受了委屈，公司会给奖金。在胖东来的体系里，员工受了委屈，公司是发自内心地关心，不只是给点委屈奖的钱，而是像大人关心受了委屈的孩子一样，表扬、安抚。

但换个角度想，现在任何一家公司都可以设立委屈奖，可委屈奖往往会变成一种KPI，比如店长看到员工受了委屈，给他发个委屈奖，就像给你报销一百块话费那种感觉。

当它变成了KPI变成了形式，文化就不在了，文化不在了，就没办法驱动员工有胖东来员工那样的服务热情。一个企业的文化建立过程是非常漫长的，胖东来花了十几二十年才做成这件事。

现在永辉全国几百家店，说要引入胖东来的模式，给员工涨涨工资，员工就能爆发出像胖东来员工那样的工作热情，业内人士认为是不太可能的。没有这种文化支撑，就没办法让用户在店里享受到超乎想象的服务感受，用户就不愿意到门店持续消费。

没有这种超高的销售额，就没办法支撑价格低服务还好的成本结构，真的做不到。所以认为胖改这件事，不能说一定不成，但成功的概率很低，因为商品系统可以移植，管理系统可以移植，但是文化没办法移植。

当永辉在痛苦的断臂中努力学着胖东来的外形时，真正的商业内核却早已在暗中标好了价格。沃尔玛靠着山姆会员店的强悍供应链跑通了新周期，穿越了中国零售三十年的风浪；永辉在一路狂奔后跌入谷底，如今靠着大规模关店与“胖改”艰难重构着生存底线。

而那个被全网封神的胖东来，一面通过绝对的区域垄断和高薪分红支撑起极致体验，一面又深陷乡绅式管理的舆论旋涡。这三大超市的半年成绩单，其实印证了一个冰冷的现实：在商业的棋局里，从来没有一劳永逸的神话，有的只是与时代同频共振的残酷存活法则。