大名鼎鼎的奥乐齐 还不到百家门店

来源：食品内参

作者 | 老张

奥乐齐快开到第100家了。

如果只看小红书，你可能会觉得这家德国超市早就铺满了中国的大街小巷。9块9的白酒、3块9的卫生巾、百元搞定一顿家庭烤肉,在这些被反复刷屏的“省钱笔记”里，奥乐齐像个无处不在的邻居，亲切、便宜、随时能逛。

但现实是，截至2026年3月15日，它在全中国只有98家店。

离100家还差两家。不是198，也不是998。

这个数字放在今天的中国零售市场，多少有点违和感。我们早就习惯了“三年千店”的扩张神话，习惯了新品牌一上来就喊着要开遍全国。

盒马已经开出了400多家店，各种零食折扣店在县城里像雨后春笋一样冒出来。在这种节奏里，奥乐齐七年磨出98家店，慢得像个古董。

可就是这么个“古董”，硬是在社交媒体上刷出了顶流的存在感。

这大概是奥乐齐进入中国七年来，最耐人寻味的一个反差。

先说说那个“五年不出上海”的事。

2019年6月，奥乐齐在上海开了第一批两家店。当时业内都等着看戏,这个在德国被称为“穷人超市”的硬折扣鼻祖，终于要来中国搅局了。

结果一等就是五年。

五年里，它在上海开了62家店，开进了13个区，甚至开到了嘉定、金山这种挨着江浙的郊区。但就是不出去。

这叫“低风险扩张展店”。听着像公关话术，但细想一下，这种“怂”里其实藏着点东西。

2019年那会儿，中国零售市场正处在消费升级的狂欢里。盒马在风口上飞，永辉的超级物种到处开店，连传统大卖场都在忙着把自己装修得更“年轻”。

奥乐齐进来的时候，没直接照搬德国那套极致低价，而是选了个“社区精品超市”的路子,装修不错，进口货不少，价格往中产那边靠。

这个选择在当时看挺合理。但市场很快给了反馈：所谓“轻精品”，既没抓住想省钱的人，也没让有钱人记住它。

奥乐齐就这么在上海的社区里慢慢磨了四年，一边试错一边调整，直到2023年底才想明白,还是得回头做硬折扣，走“好品质，够低价”的路。

换句话说，前面那四年，奥乐齐自己也不太清楚在中国该怎么玩。

这种坦诚在零售行业其实挺少见的。大多数品牌宁可把早期的弯路包装成“战略试探”，也不愿意承认自己也在摸着石头过河。

奥乐齐好像不太在意这些面子上的事，它更在乎的是,在单店模型跑通之前，别被扩张拖死。

2026年3月21日，奥乐齐要在镇江同时开两家店。到那天，它在中国的门店总数就正式破百了。

这个“百店”被奥乐齐当成个仪式感很强的节点来推。但回头看，这个目标其实调整过几次。

2025年底，奥乐齐说要在2026年一季度末突破100家。当时它的店数是88家。三个月时间，从88到100，节奏确实在加快：今年1月24日，南京四店同开；3月再开镇江两家，加上上海本地继续加密，百店算是踩点完成。

但“如期”不等于“激进”。

2025年，盒马新开了200多家店。相比之下，奥乐齐的扩张速度还是带着一股克制。这种克制体现在两个地方：一是坚持直营，不搞加盟；二是死磕华东，不乱跑。

截至2026年3月，奥乐齐的门店分布很清楚：上海大概70多家，江苏20多家,苏州、无锡、常州、南京、镇江。扬州首店计划在2026年春夏开，但浙江市场还没给时间表，虽然它在嘉兴已经建了生鲜基地，供应链早就准备好了。

这种慢，在资本眼里可能是低效。但在奥乐齐自己的账本里，可能是一种必要的保守。

奥乐齐敢这么慢，跟它的商业模式有很大关系。

零售行业里，自有品牌一般占20%-30%，是用来拉毛利率的。Costco自有品牌占比30%-40%，山姆20%-30%，盒马2022年是35%。

奥乐齐呢？90%以上。

这意味着你走进任何一家奥乐齐，货架上几乎全是“奥乐齐牌”的东西。从9.9元的白酒到3.9元的卫生巾，从“超值”系列到“美食家”系列，全是自己做的。

这种模式的好处很明显：没有中间商赚差价，定价权在自己手里。2025年，奥乐齐最高降幅达到45%，超过700款产品长期降价，600多个SKU卖到9.9元及以下。

但坏处也实在：研发成本高,每款商品都得从零开始搞，原料、设计、生产，奥乐齐都得盯着。还有消费者教育成本,货架上全是没听过的牌子，怎么让人敢买？奥乐齐的答案是“质价比”：不是绝对便宜，而是在同等品质里做到最便宜。

这套在上海走通了。2024年，奥乐齐上海市场的生鲜销售额同比增长38%，近四分之一的上海家庭成了它的生鲜顾客。但问题是，出了上海，这套“质价比”还能打动多少人？

江苏市场里，盒马的门店数已经远远超过奥乐齐，而且通过加盟模式往下沉得更快。美团、京东的折扣店也在抢地盘。奥乐齐这套“精选SKU+自有品牌”的打法，到了更下沉、更讲价格的地方，还能不能打，没人知道。

还有一个挺特别的事：奥乐齐的线上订单占比很高。

行业数据说，奥乐齐的线上到家订单能占到总销售额的三分之一左右。这个数字比大多数中国本土超市高出一截,它们一般在10%-20%之间。

线上占比高说明它抓住了年轻人，但也意味着履约成本更高。硬折扣的本质是极致压缩成本，即时配送恰恰是项烧钱的服务。怎么在“省”和“快”之间找平衡，是奥乐齐得一直琢磨的事。

有意思的是，奥乐齐的线上化不是主动选的，更像是被上海的环境“逼”出来的。上海商业地产贵，社区超市租金压力大。线上订单虽然多了履约成本，但也拉高了单店的销售天花板，让奥乐齐能在高租金的地方活下来。

这种“被动线上化”反而让它在中国市场有了个独特位置：既是硬折扣店，又是社区生鲜电商的补充。在日常补货的场景里，奥乐齐的小包装、独有商品、性价比，正好分流了一部分山姆极速达和盒马鲜生的用户。

2026年3月21日，镇江两家店一开，奥乐齐就算站上新的起点了。但100家店，放在中国零售市场里，还是个小数字。

奥乐齐中国区CEO陈佳,2025年10月上任的第一位本土掌门人,真正要面对的问题，不是怎么开到200家或500家，而是在扩张的同时别被成本反噬。折扣这门生意，核心是效率，规模是护城河，但规模也是双刃剑,一旦扩张快过供应链的承载能力，“低价”和“品质”那个平衡就悬了。

拉长看，奥乐齐的中国故事还早着呢。它用七年证明了硬折扣模式在上海走得通，但上海是中国消费力最强的城市之一，这里的经验能不能复制到别处，还是未知数。

有意思的是，奥乐齐的“慢”反而成了种品牌资产。社交媒体上老有人问“奥乐齐什么时候开到我家门口”。浙江的消费者在苏州抢完货后发帖：“这种9块9的快乐什么时候才能在家门口买到？”这种“求而不得”的稀缺感，是那些跑得太快的品牌羡慕不来的。

截至2026年3月15日，奥乐齐在中国内地有98家店。七天后，这个数字变100。

但对这家活了一百多年的德国零售企业来说，100家店可能只是它在中国慢慢长征里的第一个驿站。在别的市场，它也是花了几十年才开出几千家店,在中国，它好像打算继续这么慢下去。

零售行业从来不缺快的故事。但有时候，慢也是一种竞争力。

只是这种竞争力能撑多久，没人知道。