作者：赵雨润（“商业润点”商业洞察专栏主理人/新消费&AI天使投资人/企业家高管教练/香港大学营销学客座讲师/雨润正念读书会创始人）

野人先生创始人崔渐为说了一句格局拉满的话："当下的主要矛盾并非谁在跟野人抢生意，而是如何共同把Gelato的蛋糕做大。"

话音刚落，各路玩家就不装了。喜茶推出"喜拉朵"，霸王茶姬上线"茶拉朵"，蜜雪冰城冰淇淋小屋排队5小时，茉莉奶白3天卖了1万杯——2026年的夏天，几乎所有叫得上名字的茶饮品牌，都在卖Gelato。

这不是一场"顺手加个品类"的小动作，而是一场关于生死存亡的集体转身。

茶饮的增长天花板，已经触顶了

先看一组残酷的数据。艾媒咨询预计，2024—2028年新茶饮市场增长率将从6.4%一路滑落至1.5%。霸王茶姬2025年Q4同店GMV增速-25.5%，创始人张俊杰公开承认"去年耽误了半年"。今年3月，29个茶饮品牌单月关店3793家，净减668家。[据《2026中国茶饮咖啡数据洞察报告》]

门店越开越密，单店客流被不断分流。每平方米店面每天能赚多少钱？这个"坪效"指标，正成为悬在每个茶饮品牌头上的紧箍咒。在店租、人工成本持续上涨的背景下，单靠卖奶茶已经越来越难撑起一间门店的盈利模型。

品牌必须找到一个"坪效倍增器"——在不增加门店面积和人手的前提下，卖出更多东西。

为什么是Gelato？因为它是茶饮的"天然镜像"

Gelato，意式冰淇淋。相较美式冰淇淋，脂肪含量更低，保质期仅数日，需现制现售。对于茶饮品牌来说，它不是跨界，而是顺水推舟。

第一，原料100%复用。牛奶、水果、糖浆、坚果、巧克力——做茶饮的原料就是做Gelato的原料。霸王茶姬的Geelato系列全部复用伯牙绝弦、万里木兰等经典茶底，供应链零额外搭建，原料采购成本反而因规模效应降低了30%-40%。[据钛媒体APP，2026-05-22]

第二，研发逻辑天然复制。白桃乌龙卖得好？直接做成白桃乌龙Gelato。芒果椰椰是爆款？冰淇淋版本安排上。消费者看到这些名字不会陌生，反而会产生"我知道这个味道，但想试试冰淇淋版"的好奇——研发风险趋近于零，爆品成功率大幅提升。[据界面新闻，2026-05-11]

第三，冷链能力直接平移。蜜雪冰城的数字化冷链已覆盖90%以上县级行政区12小时内送达。做Gelato不是另起炉灶，而是在现有冷链能力上顺手加一层产能，边际成本极为可控。[据钛媒体APP，2026-05-22]

第四，设备投入低得惊人。一台软冰淇淋机便宜的只要两三千，门店腾出一两平方米，店员培训两三天就能上手。对比开新店动辄数十万投入，冰淇淋的增量成本几乎可以忽略。[据餐饮老板内参，2026-05-19]

第五，毛利率约65%。现制冰淇淋的毛利率远高于茶饮，更关键的是能把客单价拉高15%-25%。做得好的门店，冰淇淋能占到单日营收的40%。[据餐饮老板内参，2026-05-19]

这不是"多一个产品"，这是范围经济的教科书案例——当一家企业同时生产两种产品时，因为共享投入，总成本比分别生产更低。

三路大军，三种打法

这场Gelato大战，已经分化出三条截然不同的路线。

高端路线：喜茶——把Gelato做成奢侈品。

2月正式将Gelato纳入四大战略板块，联合上海老字号立丰推出"松松咸蛋黄喜拉朵"，邀请米其林大厨研发"牛肝菌喜拉朵"。喜茶不是在做冰淇淋，是在做"可食用的社交货币"——价格18-26元，打卡属性拉满。

茶饮延伸路线：霸王茶姬——把爆款再做一遍。

Geelato茶拉朵5城9店首发，全部复用经典茶底。上海武康大楼店测试中，"伯牙绝弦"冰淇淋直接带动门店业绩环比显著增长。霸王茶姬的逻辑很清晰：我不需要重新教育消费者，只需要让他们在熟悉的味道里找到新的形态。

极致性价比路线：蜜雪冰城——用3元甜筒收割下沉市场。

郑州总部冰淇淋小屋五一期间排队5小时，单日最高到访3万人次，有人甚至改签高铁票只为尝一口。定价3-9元，和野人先生28元的单球形成降维打击。

还有一条被忽视的路线：野人先生的"专业Gelato"路线。前13年只开了100家直营店，过去两年猛冲到1300家。核心壁垒是"试吃5.0体系"——店员必须与顾客互动、讲解口味、引导选择，把冰淇淋卖出了"一对一体验"的感觉。国产设备从五六十万降到五六万，是它敢于开放加盟的关键前提。

千亿蛋糕，但刀在谁手？

艾媒咨询数据显示，2024年冰淇淋市场规模1835亿元，预计2030年增至2334亿元。其中Gelato同比增长10%，突破120亿元——但占比仅约6%。[据艾媒咨询] 这意味着，Gelato的真正天花板远不止120亿。

但硬币的另一面同样锋利。

季节性是致命伤。

Gelato门店冬季营收通常不到夏季的一半。对茶饮品牌而言，如何在冬季平衡冰淇淋产能与门店运营效率，是长期考验。[据华尔街见闻，2026-05-21]

品控是隐形炸弹。

社交平台上已有消费者反映，同一品牌不同门店的冰淇淋口感差异明显——"一家店没有芝麻脆筒，另一家就有，而且吃起来更正宗。"加盟体系中冰品管理难度被进一步放大，出品一致性成为最大的执行课题。[据红星新闻]

同质化是终极陷阱。

当所有品牌都能做Gelato，竞争焦点会很快从"谁有冰淇淋"变成"谁的冰淇淋更好吃"。口味复用虽然降低研发风险，但也意味着消费者随时可以换一家吃同款——你家的伯牙绝弦Gelato，和隔壁茶饮店的茉莉花Gelato，真的有那么大区别吗？

冷思考：蛋糕做大之后，谁来切？

崔渐为说得对——Gelato的主要矛盾确实不是存量争夺，而是如何扩容。120亿的盘子，连冰淇淋大盘的零头都算不上。

但把蛋糕做大之后呢？

历史一再证明，在任何一个品类从0到1的拓荒期，"做大蛋糕"的口号都是正确的。

但进入1到10的放量期，"切蛋糕"的战争就会瞬间爆发。茶饮品牌今天之所以愿意"共同做大"，是因为Gelato还小，还不足以引发零和博弈。

当Gelato的规模从120亿冲向500亿甚至千亿，当蜜雪冰城6万家门店的3元甜筒和野人先生28元单球在同一座商场正面交锋，"不是抢生意"这句话就会变得非常奢侈。

更深层的问题是：Gelato到底能不能从"夏日限定"变成"日常刚需"？

野人先生每天同时在售只有6种口味，一个季节只主打一种水果——这本质上还是一个低频、低SKU的生意。

茶饮品牌靠着门店密度和供应链复用可以降低试错成本，但消费者愿不愿意在12月走进一家奶茶店点一杯Gelato，这是市场教育的问题，不是供应链能解决的。

真正的赢家，可能是那个最先让中国消费者把Gelato当成"日常甜品"而不是"打卡特供"的品牌。

就像15年前没有人觉得新茶饮的天花板有那么高，没有人觉得蜜雪冰城可以开到6万家店——Gelato的终局，可能远比今天想象的更大。

但前提是：先活过这个冬天。