抵制新疆棉五年后，耐克、HM、优衣库现在怎么样了？数据让人意外

2021年3月，瑞士良好棉花发展协会以所谓"人权"为由拒绝认证新疆棉花，H&M、耐克、优衣库等多家国际服装品牌相继跟进表态，在中国市场引发强烈反弹。

五年过去，当初站在风口浪尖上的这些跨国品牌，如今在中国的经营状况正被最新一轮财报——揭晓，结果比外界想象得更为耐人寻味。

耐克2026财年（截至2026年5月31日）全球营收464亿美元，与上一财年基本持平，然而大中华区营收仅58.47亿美元，同比下滑11%，这已是其连续第八个季度出现负增长。

日前，耐克宣布自2027年1月起，将全面裁撤中国境内数千家线上第三方经销商，头部经销商滔搏也在名单之列。这一动作虽被埋在众多财经消息之中未引起太大水花，却透露出这家巨头正从"如何在中国扩张"转向"如何在中国止损"的信号。

H&M的境遇同样冷清，其2025财年亚太营收下滑7.4%，一年内在该市场净关闭152家门店，第四季度亚太销售按当前汇率下挫17.4%，而同期全球营业利润却增长了38%——这种增长与中国市场几乎再无关联。优衣库的处境更显微妙。

母公司迅销集团2025财年全球收入达3.4万亿日元，同比增长9.6%，经营利润连续第四年刷新纪录，然而拆开大中华区这一格数据，收入降至6502亿日元，同比下滑4%，营业利润缩水12.5%，为近年来首次出现收入与利润双降。

中国大陆下降4%，香港地区双降，中国台湾地区则出现增收不增利。集团发动机仍在轰鸣，唯有中国这一缸熄火了。

在这三家品牌里，优衣库最具剖析价值。它既非纯粹的价格竞争失利，也不是简单的品牌形象问题，而是一家曾用一整套完整体系征服中国市场的品牌，正被这个市场逐步反向重构。

优衣库于1984年在日本广岛成立，创始人柳井正出身于经营服装业务的家庭，需要说明的是，柳井正并非典型意义上的"富二代"，家族生意规模较小，是他接手父亲的生意后，才逐渐将其发展成今日全球知名的品牌。

在欧洲和美国旅行期间，他受到国际大型休闲服装连锁店的启发，回到日本后，将家族的商业战略从西装转向休闲服装，并借鉴垂直整合运营模式，从设计、生产到零售的整个环节采用大规模低成本生产方式，提供价格合理的基础款服饰。

其核心理念是"服适人生"，寓意提供适合每个人生活的高品质基础款服装。理解优衣库的诞生背景，需要回到1984年的日本，彼时的日本正处于从高速增长向泡沫经济转型的过程中，情形与当下的中国有几分相似。

优衣库在成立之初也曾面临诸多挑战，它一度被视为一家销售廉价低质服装的折扣零售商，直到2004年推出全球质量宣言、承诺停止生产低价低质服装后，其品牌认知才逐步转变为"负担得起的高品质"。

回顾优衣库过去在全球范围内取得成功的关键，大致可归纳为五个方面，而这五点在当下的中国市场几乎无一例外都遭遇了新的挑战。第一是明确的品牌承诺以及与之匹配的完整交付体系。

迄今为止，优衣库最行之有效的战略便是"完全无视时尚"，它并未追逐快时尚潮流，而是以"为所有人而生"为品牌理念，主张所有人都能在优衣库找到舒适的标准款。产品的规划、设计、制造与分销均由内部完成，从而能够快速响应终端客户需求。

然而在当下的中国市场，"无视时尚"的定位从另一面看即是抛弃了个性化，加之中国新一代本土品牌的崛起，优衣库正在被本土品牌所"平替"。

其大中华区首席执行官在财报中专门提到"平替消费"现象——性价比消费在中国年轻一代中表现尤为明显；在平替消费观下，消费者不再倾向于选择品牌产品，而是选择质量差异不大但更实惠的产品。

原本卖100元的东西，如果10元就能买到质量相当的替代品，在标识并不外露的情况下，消费者没有理由不选后者。第二是独特的产品开发方式与高效的供应链。

柳井正曾多次强调，优衣库不是一家时尚公司，而是一家科技公司。支撑其运营的是垂直一体化零售模式，即品牌自行负责从设计、生产到零售的完整流程，从而完全掌控供应链。

值得一提的是，优衣库内部从不将自己对标一般的快时尚品牌，此外，其一线员工肩负"获取顾客心声"的任务，会随身携带小本子，随时记录顾客对具体产品的反馈与改进建议，并反馈至公司。然而，这一机制在中国大陆门店的落地情况似乎并不理想。

从行业整体来看，如今几乎所有零售企业都在采用类似模式，快速生产与价格已成为行业的入门门槛，中国本土品牌在这一环节甚至展现出更高的效率。第三是以技术驱动构建差异化竞争力。

因将优衣库定位为一家类似苹果的科技公司，柳井正在技术与创新方面投入了巨大精力，孕育了"发热科技"、"凉感科技"以及轻型羽绒服等一系列标志性产品。优衣库大约在2006年开始与日本一家顶尖面料公司合作，共同开发了这些标志性科技面料。

然而在当下，创新已成为影响优衣库未来的关键因素——上述爆款问世多年，在吸引新客户和促进重复购买方面的作用正在减弱，尤其当中国本土品牌也开始推出类似的功能性服装时，这种差异化便变得模糊。第四是标品之下的全球化品牌营销策略。

优衣库始终是一个高度全球化的品牌，其大多数营销与传播都以全球策略为主导。在过去，这一策略取得了巨大成功，其中影响力最大的当属设计师联名系列。

五六年前，每当优衣库要推出大师联名系列时，上海淮海路的全球旗舰店常常出现通宵排队抢购的场景，而如今这样的疯狂已鲜有耳闻。

十几年过去，优衣库在营销层面除了联名之外，似乎并未推出新的营销手法，其所有传播依然以全球化为主导，对中国市场的本地化落地相对不足。若不能充分结合中国本土文化与消费者偏好来制定针对性策略，消费者迟早会将其淡忘。

第五是创始人与公司文化。柳井正致力于打造一种专注于团队合作与客户体验的强大公司文化。

一位曾在优衣库工作过的前员工回忆，2018年前后全球经济形势不佳，柳井正在一次面向全球员工的运营指示中表示——今年不要求所有员工与门店实现增长，只需与去年持平即可，希望大家能够一起携手度过困难的经济形势。

然而问题在于，优衣库这种"以人为本"的文化，是否在中国团队中真正落地了？许多海外公司在进入中国市场后，其原有的企业文化常常会在本土化过程中发生走样，这既是国际品牌本身需要反思的问题，也是中国市场需要正视的问题。

回过头看，五年前那场以"新疆棉"为名的风波，早已不是消费者一时的情绪反弹能够解释的深层问题。真正让这三家品牌下不来台的，是它们在2021年那个时点押错了棉花产业链话语权的归属，也押错了中国服装业自主替代的速度。

国家统计局公布的2025年数据显示，全国棉花总产量达664.1万吨，同比增长7.7%，仅新疆一区就贡献了616.5万吨，占全国92.8%，新疆棉花产量占全球皮棉产量已接近两成，成为全球重要的优质棉花原料来源。

与此同时，中国国货运动服饰品牌完成的整合动作同样意味深长——安踏于2026年1月宣布拟以15亿欧元收购彪马约29.06%股份，交易尚待多国监管审批，预计2026年底完成交割，届时安踏将成为彪马单一最大股东，中国运动品牌开始反向整合国际同行的信号已然刺眼。

过去五年中国消费市场发生的最深刻变化，既不是简单的"国货崛起"，也不是笼统的"消费降级"，而是评估标准权的东移——原本握在几家西方机构和大公司手里的评价权，正在一点点转到中国自己的产业、消费者、赛事和供应链手中。

下一个五年的看点，恐怕已不是"谁还会退场"，而是国货能否走出去，把标准权也一并带出去。