直击蜜雪冰城90后CEO首秀：反思外卖大战后遗症

对于门店近6万家的现制饮品巨头来说，最不愿意承担的，未必是增长放慢，而是原有那套行之有效的经营方法，可能不再灵验。

3月24日，蜜雪集团在披露2025年业绩的同时，完成了一次颇受关注的人事调整。张红甫卸任首席执行官，转任联席董事长，把更多精力放在集团长期发展战略方向上。

35岁的张渊则从首席财务官、执行副总裁位置上接任CEO，成为这家新晋港股消费明星公司的新操盘手。张渊于2023年2月加入集团，曾任职于美银证券、高瓴投资，拥有清华大学金融学硕士和对外经贸大学经济学学士背景。

这是一场平稳交班，公司强调此番调整是围绕多品牌、全球化、数智化布局新阶段所作出的前瞻性战略升级，并非战略转向。张红甫仍将参与重大决策，并在战略、文化、公益、创新等关键领域继续发挥核心领导作用。

从业绩会现场情况来看，这也像是蜜雪在一轮行业剧烈变化后，对自身组织方式的一次再校准。90后新帅在业绩会上展现出了超越年龄的稳重与反思意识。

张渊在首场业绩会上反复解释这次人事调整的逻辑：团队既需要低头赶路的人，也需要抬头看路的人，还需要仰望星空的人。

晴天修屋顶

在张渊的表述里，过去近30年，创始团队一边把蜜雪冰城从河南街头的小店做成全球门店数最大的现制饮品连锁品牌，一边又提前布局中央工厂、自建物流、幸运咖、海外扩张和雪王IP；如今，业务规模更大、环境更复杂，意味着集团需要更细的分工，让创始人更聚焦长周期议题，品牌和区域负责人承担更多经营责任。

在这场首秀中，张渊很少见地谈到了蜜雪的短板。他直言，去年外卖大战让公司“暴露出了很多方面的不足”，其中最重要的是数字化运营能力不足；本质上，是过去这些年在业务发展中“没有充分做好抬头看路”，没有更有预见性地“晴天修屋顶”。

对于一家过去依靠线下到店消费、强加盟体系、低价高频和极致供应链效率起家的公司来说，这样的反思颇有分量。它意味着蜜雪承认，自己最擅长的那套模式，在平台补贴和线上迁移主导的新阶段，不再足以解释全部增长。

从财务数据看，蜜雪集团2025年仍交出一份亮眼成绩单。公司全年实现收入335.60亿元，同比增长35.2%；年内利润59.27亿元，同比增长33.1%；毛利104.52亿元，同比增长29.7%；净利率约17.7%。截至2025年末，公司现金及现金等价物、定期存款及受限制现金，以及以公允价值计量且其变动计入损益的金融资产合计约199.9亿元。门店网络则扩至59,823家，覆盖中国及海外13个国家，其中中国内地以外门店4,467家。

这组数字足以说明，蜜雪的基本盘坚实。问题不在增长有没有发生，而在增长的方法论。

张渊在回答分析师提问时给出解释。他说，去年四季度以来，随着外卖补贴退坡，门店经营出现波动：营业额增速不如年中和三季度那样快，订单从线下迁移到线上，带来了实收率下降，而实收率下降又直接压缩了门店盈利能力。堂食客流减少，则冲击了公司过去最擅长的到店消费运营模式。

对2026年，他的判断并不轻松：门店营业额与盈利能力都会面临一定压力。

这番话之所以重要，在于它把蜜雪的问题说得相当具体。过去一年，行业里许多品牌都享受过平台流量红利，但对加盟体系最敏感的，不是订单总量，而是订单结构。补贴能带来交易，却未必能带来同样质量的利润；线上订单占比提升，也不意味着门店端一定更赚钱。蜜雪显然意识到了这一点。

因此，新CEO给出的应对思路，首先不是盲目开店，而是补课。

第一课是产品升级。张渊称，2026年公司将围绕真、鲜、纯升级产品，推动常温果类原料向冷链原料切换，常温奶、常温椰乳向冷链鲜奶、冷链椰乳切换，并以棒打鲜橙为例，说明公司已在一季度将核心原料从常温橙柚果酱升级为冷冻复合橙果汁。这不仅是配方微调，而是生产线、仓储和冷链配送的一整套改造。

第二课是数字化。张渊承认，过去蜜雪很多运营动作仍围绕线下门店与堂食客流展开，如今必须把APP、小程序、会员体系、自有渠道运营，以及微信、抖音、小红书等线上流量运营真正做起来，把第三方平台用户逐步引回自有渠道，同时用AI工具赋能选址、效期管理和门店巡检。

第三课才是组织。也就是说，新CEO上任的真正含义，不只是90后接班，而是公司试图用更职业化、更分层的管理结构，来修补一家超大规模加盟消费企业在新周期中的适应能力。

放慢节奏 押注IP

具体到品牌端，这场业绩会更像一场分品牌的经营说明会。

主品牌蜜雪冰城的中国市场策略，核心关键词是放慢开店、保加盟商盈利。中国大区CEO马俊伟表示，2026年将主动放缓新店拓展节奏，把更多资源投向存量门店扶持与效益提升，以单店营业额增幅、门店布局密度等指标来制定差异化区域路径。空白市场仍会开拓，但更强调交通枢纽、景区、产业园区等特色场景；下沉市场仍被视为重要增量，公司称国内覆盖乡镇超过3万个，但进入乡镇尚不足6000个。

他也给出了更细的经营抓手：2026年预计上新28个系列产品，继续强化线上渠道和私域会员运营；截至2025年底，会员累计4.3亿，年度活跃会员超过2.9亿。门店端则会继续推进智能设备、空间升级和形象更新。

值得注意的是，蜜雪正在把旗舰店与IP零售结合得更深。郑州总部旗舰店2025年总人流量超过570万人次，总订单量超过240万单，总营业额超过9800万元，且店内营业额中周边产品占比超过80%。

截至2025年底，全国已有23座城市落地旗舰店，2026年还将继续在12座核心城市推进。

这意味着，蜜雪冰城已不满足于只做一个街边高频饮品网络。雪王IP、旗舰店和文创周边，正在被用来抬高品牌天花板，也为单店模型增加新的收入来源。

幸运咖谈品质

幸运咖的打法则更加鲜明。它不打算在2026年简单追求更快开店，而是提出要提质增效，延续单店营收增长为主、规模发展为辅的节奏。幸运咖中国大区首席执行官潘国飞在会上表示，幸运咖今年的开店速度将较2025年放缓，把资源更多投入门店质量管理和单店营收提升，同时强化高线城市布局，并已启动香港、澳门市场开发计划。

更值得关注的是产品和设备双升级。2025年幸运咖椰椰拿铁销售达到4亿元，美式咖啡销售额突破3.7亿元。2026年计划推出6至8款特调测试新品，围绕鲜豆、鲜奶、鲜果对核心原料做系统升级，并拟投入1亿至2亿元用于设备升级与技术支持。

管理层还披露，在山东济南、菏泽试点引入19天保质期的冷链鲜牛奶和60天新鲜咖啡豆后，试点城市日均销售杯量较其他城市提升13%。

这背后是一个相当清楚的品牌边界划分：蜜雪冰城门店里的咖啡，更像茶饮菜单中的补充；幸运咖则被定义为专业现磨咖啡品牌，要在设备、工艺和产品结构上建立更高标准，并通过与蜜雪共享供应链、产线、物流、研发来控制成本。换句话说，蜜雪没有试图让幸运咖变成另一个瑞幸，而是想把它做成一门更像蜜雪的咖啡生意：足够便宜，足够大规模，但开始更认真地谈品质。

海外业务重校

海外业务则是另一个看点。2025年公司在海外继续深耕东南亚，同时进入哈萨克斯坦和美国市场，幸运咖则在马来西亚和泰国开出首批门店；印尼和越南市场门店数量有所减少，原因是对存量门店进行运营调改与优化。

蜜雪冰城东南亚大区首席执行官于鑫在会上对这一点解释得很直接：这不是需求减弱导致的被动收缩，而是海外业务进入新阶段后的主动优化。印尼和越南作为较早进入、也曾快速扩张的市场，一些早期开店点位和客群匹配度已不如从前，因此公司选择通过搬迁老店、开放新店、优化门店结构来改善模型。

管理层称，2025年下半年东南亚新店店均营业额已达到老店的1.7倍，老店店均营业额同比提升17.6%。公司还上线了适用于东南亚市场的巡检管理工具，打造外卖标杆门店，并表示随着调改推进，有信心在2026年实现海外门店全年净增长。

这番表述有两个含义。第一，蜜雪的海外扩张开始从先占位转向调结构，这是品牌进入深水区的常见动作。第二，它并没有因为局部收缩而动摇对东南亚的判断。于鑫反复强调，东南亚仍是集团最重要的核心海外市场，因为人口年轻、城市化推进、气候适配、品牌定位契合，且现有门店网络和本地化运营体系已经形成基础。

最后，鲜啤福鹿家的出现，则为这家茶饮巨头增加了一点新的想象力。集团于2025年完成对该品牌的战略并购，截至2025年12月1日，即完成并购之日，鲜啤福鹿家已有1354家加盟门店。

在业绩会上，鲜啤福鹿家CEO贾荣荣把这门生意定义得很直接：它瞄准的是5.9元至12.9元价格带里，全国性、标准化、极致性价比的现打鲜啤空白。

贾荣荣称，2024年中国啤酒销量超过4000万吨，市场规模超过7000亿元，而鲜啤仍处在从小众尝鲜走向大众日常的转型节点。福鹿家2026年的重点不是只开更多店，而是“提店均”，通过品牌营销、标杆旗舰店、尾部门店帮扶、月月上新和全国酒厂布局，把鲜啤从酒吧和餐厅消费，推向社区街头的日常消费。

所有这些线索放在一起看，CEO张渊的首秀，其实不是一次简单的亮相，而是一场带着反思意味的接棒。资本市场喜欢蜜雪，原因向来简单：便宜、能开店、会赚钱、供应链重。2025年的财报依旧证明，这套模型远没有失灵，它仍是一台高效率机器。

但新CEO首场业绩会最值得记录的地方，不是继续强调高增长，而是承认高增长企业也会有盲区。蜜雪过去极擅长低头赶路，如今它开始承认，有时也需要抬头看路。

对一家近6万店的消费巨头来说，这大概比一份亮眼财报更重要。因为门店还能继续开，海外还能继续去，IP还能继续做，咖啡和鲜啤也都能继续试。真正决定下一阶段估值的，未必是它能不能再多卖几杯柠檬水，而是这位90后CEO，能不能把一家靠线下纪律和加盟效率长成的庞大组织，重新调成适应线上迁移、品牌分化和全球扩张的新机器。