2025年，蜜雪冰城海外门店首次出现年度净减少，全年关了428家。很多人第一反应：出海翻车了。资本市场的反应比谁都诚实：股价从618港元一路跌到201港元，市值蒸发了1200多亿。

但如果你把账往细了算，会发现一个反直觉的事实。

关掉428家店之后，留下来的老店，同店营收反而涨了17.6%。搬迁和优化后的新店，日均营业额是整改前老店的1.7倍。单店盈利水平提升了50%以上。这不是翻车，是换挡。

图源网络 蜜雪冰城总部大楼

你以为它在卖奶茶，其实它在跑全世界最贵的A/B测试

2025年财报里有一个数字被很多人忽略了：蜜雪全年营收335.6亿元，其中97.6%，也就是327.7亿，来自向加盟商卖原料和设备。加盟费只占了区区2.4%。

换句话说，蜜雪从来不是一家“卖奶茶的”。它赚的不是一杯柠檬水从你口袋里掏出的几块钱，而是全国6万家门店每天向它进货时，那套供应链跑出来的效率差。

这套飞轮在国内转得飞快：开更多工厂，采购规模更大，原料成本更低，加盟商进货更便宜，门店价格更低，更多人加盟，工厂再扩产。焦作大咖国际产业园几乎自产了门店需要的所有东西，从冰淇淋粉到吸管，从糖蜜瓶到咖啡机。

但到了海外，这套飞轮只转了半圈。

日本三年开了4家店。千店目标完成率0.4%。装修成本是中国的5倍，便利店里120日元就能买到的茶饮，蜜雪要卖300日元以上。口味上，日本消费者偏好低甜浓茶，蜜雪的高甜打法只吸引了尝鲜的第一杯，转化不了回头客。

图源网络 蜜雪冰城日本大阪店

香港从高峰期的9家缩到5家。尖沙咀弥敦道店月租约25万港元，按一杯柠檬水9港元算，光覆盖租金每个月就要卖出近2.8万杯，日均超过900杯。更扎心的是，加上人工和原料，行业测算日售1500杯才能保本。当地调饮师月薪1.6到2.2万港元，是内地的好几倍。

韩国2022年就进去了，截至2026年6月才开出约16家。回头看印尼和越南。印尼2600家店，越南1300多家，看起来成绩不错。但印尼门店消耗的核心柠檬，至今还是四川安岳和重庆潼南的尤力克柠檬，冷链海运到雅加达。

更隐蔽的问题藏在加盟商身上。2023年，为了应对本土品牌的低价竞争，蜜雪在越南和印尼下调了部分产品售价，降幅达到25%，但加盟商的原材料采购成本只降了8%到10%，利润被两头挤压。在印尼，开一家蜜雪需要约38万元人民币，雅加达最低月薪约2700元，资金门槛比国内高出不少。加盟商赚不到钱，新人就不敢入局。

把这些案例摆在一起看，一张“实验数据表”就出来了。

日本和香港告诉蜜雪的是：在人工贵、房租贵、消费成熟的发达市场，供应链优势根本发挥不出来，门店规模起不来，采购量上不去。印尼和越南告诉蜜雪的是：发展中市场可以跑通，但必须把工厂建过来。继续靠中国出口原料，天花板就钉在那里。428家店的学费，换来的是对13个国家市场的精准测绘。

蜜雪冰城海外门店数量变化（2018-2025年） 数据来源：蜜雪集团招股书及年度财报

股价跌了67%，不是出海失败了，是市场终于发现它不是一家“消费公司”

2025年3月上市时，蜜雪是港股的“认购王”，5258倍超额认购，冻结资金1.82万亿港元，刷新历史纪录。市场把它当成了“茶饮界的星巴克”，按新消费龙头叙事给了天价。上市仅3个月，股价在2025年6月冲上618港元的历史高点。但此后一路下行，到2026年7月最低跌至201港元，跌破发行价，市值蒸发超1200亿。

但其实，跌幅里的大头，不是业绩变差了，是市场终于想明白了它到底是一家什么公司。

蜜雪的内核，是一家向加盟商卖货的上游批发商。它赚的不是消费者的品牌溢价，是供应链的效率差。这个模式在国内能跑，是因为下沉市场足够大、开店成本足够低。但出海之后，门店增速放缓、单店模型在不同国家差异巨大、品牌溢价几乎为零。

图源网络 蜜雪冰城雪王IP

当市场用“茶饮公司”给它定价时，给的是品牌溢价的想象空间。当市场发现它更像Sysco，估值逻辑就彻底变了。同期，老铺黄金从1065跌到391，泡泡玛特从333跌到150，消费赛道被抽干了流动性。但股市归股市，奶茶归奶茶。决定这家公司长期价值的，是它正在海外做的事。

说到关店，不妨看看几个全球连锁巨头的先例。麦当劳曾在全球范围内大规模关闭低效门店，集中资源打造更强的单店模型；星巴克也多次进行瘦身行动，关掉表现不佳的店铺以提升整体盈利能力；日本连锁餐厅萨莉亚也在不同市场周期中反复调整门店网络。

关店从来不等于失败，它是连锁企业从“规模优先”切换到“质量优先”的必经之路。蜜雪目前在东南亚做的，本质上就是麦当劳三十年前在全球做过的事。

蜜雪集团（02097.HK）股价走势（2025.3-2026.7） 数据来源：港交所公开数据

越南那座工厂，才是蜜雪出海的胜负手

判断蜜雪出海成不成的唯一指标，不是门店数量什么时候恢复正增长，不是营收增速能不能保持30%，是越南、印尼、巴西的工厂什么时候投产。一座投产的海外工厂，胜过一千家依赖中国出口原料的门店。

目前蜜雪在海外只有一座生产基地：越南海防工厂，占地6.5万平方米，年产3万吨糖浆和2亿根吸管，配送时效压缩到36小时。但这座工厂只够覆盖越南市场，印尼那2600家门店原料还得从中国运。2026年，蜜雪计划在海外产能建设上投入2亿元，拟在越南新建第二座生产基地。

图源网络 蜜雪冰城越南店

供应链本地化解决的，不只是成本问题。它同时解决了三个更致命的问题。

第一，关税和汇率风险。只要原料从中国出口，海运价格一涨、汇率一波动、关税一调整，成本就跟着跳。

第二，产品本地化能力。把四川柠檬运到印尼，运费花掉了、新鲜度也折损了，在当地采购当地加工，才能做出真正匹配本地口味的原料。

第三，更深一层的，是供应链主权。当地建厂意味着当地就业、当地税收、当地产业链合作。有了这些，你不再是一个“来赚钱的外国品牌”，而是一个“扎根当地的产业伙伴”。马来西亚因蜜雪门店超过500家而出台限制新规，就是前车之鉴：当你的品牌在当地只有店没有厂，政策风险是一把随时悬在头顶的剑。

图源网络 蜜雪冰城工厂

蜜雪在国内有五座生产基地，把整条产业链吃透了。在海外，这一步才刚刚迈出。2026年那2亿海外资本开支，比那428家关店、比股价跌了多少都重要一万倍，因为它是蜜雪第一次真正在海外“长根”。当越南第二座工厂、印尼或巴西的生产中心投产那天，蜜雪在海外就有了自己的“焦作大咖”，此时的关店回头看不过是阵痛。

还有一个容易被忽略的变量：本土竞争者正在跑步入场。在印尼雅加达，相隔不到50米就能看到蜜雪和本土品牌Momoyo打擂台，同样的红白招牌，同样的洗脑神曲。中国品牌不仅要跟本地人打，还要跟“像素级模仿”自己的影子打。

在马来西亚，蜜雪门店快速膨胀到约500家后，当地政府直接修订外资餐饮准入指南，限制国外品牌扩张。供应链本地化越来越像一个生存门槛：没有本地工厂的品牌，在政策博弈中几乎没有议价权。

蜜雪冰城各海外市场关键指标对比（截至2026年中） 数据来源：蜜雪集团2025年财报、业绩发布会纪要、公开报道

出海的终局是“中国供应链在海外获得主权”

蜜雪出海这场实验如果跑通了，受益的不只是蜜雪。它是在为所有中国消费品牌验证一件事：中国的供应链能力，能不能在海外获得“主权”。

过去三十年，中国品牌出海走了三步：贴牌代工，利润在别人手里；自主品牌出海，利润回到自己口袋；把工厂建到海外，供应链有了自己的根，定价权才真正属于你。绝大多数中国消费品牌还在前两步徘徊，而蜜雪已经开始撞第三步的门了。

旗下咖啡品牌幸运咖，2025年8月在马来西亚开出首店，日销近2000杯，定价3.5到7马币，当地连锁咖啡普遍12到15马币。这不是价格战，是供应链碾压：没有母公司的原料和物流体系撑着，这个价格根本不可能盈利。

但马来西亚的咖啡赛道也早已人满为患，本土品牌ZUS Coffee已超过700家门店，GIGI Coffee超过160家，Bask Bear约135家。

图源网络 蜜雪冰城 旗下品牌幸运咖

幸运咖切入的从来不是空白市场，而是当地连锁咖啡和街边咖啡之间的价格空档：用接近街边店的价格，提供连锁店的产品和环境。38个中国茶饮品牌在海外开了近万家门店，但真正在做供应链本地化的，目前只有蜜雪。

一座工厂投产的消息，比一万家新店开业都更值得关注。因为它意味着蜜雪在海外不再只是“卖奶茶的”，它开始在那片土地上真正“活下来”了。

所以，比起“蜜雪出海失灵了吗”，更值得问的问题有两个。对关注这家公司的人来说：越南那座2亿的新工厂，什么时候能出第一包粉？对每一个看客来说：一个靠“便宜”起家的中国品牌，能在欧美发达国家真正站稳脚跟吗？#头条精选-薪火计划#