蜜雪冰城：一个“供应链帝国”的“消费升级”困境

蜜雪冰城 2026 年上半年交出一份底色雄厚的中期成绩单。

1.营收增长、利润下滑

总收入 152.16 亿元，同比 + 2.3%；收入增长来自商品设备销售、加盟相关服务。

期内利润 23.19 亿元，同比‑14.7%；每股基本盈利 6.05 元，同比‑16.3%。

毛利 46.30 亿元，同比‑1.6%；毛利率 30.4%，同比下降 1.2 个百分点，主要是品质升级带来销售成本增幅高于收入增幅。

2.门店扩张、海外增长

全球合计约64000 家门店，业务覆盖 17 个国家；内地 59609 家，海外约 4400 家；国内下沉市场（三线及以下）门店占比 58%。

海外新进入墨西哥、吉尔吉斯斯坦、巴西；印尼、越南优化存量门店质量。

3.品牌矩阵化

蜜雪冰城：升级咖啡为现磨，全自动咖啡机覆盖超 3000 家门店，推出蜜瓜、薄荷、香蕉等新品；

幸运咖（平价咖啡）：推进 “三鲜一现”，使用短保咖啡豆、低温鲜奶，开发果咖；

鲜啤福鹿家（现打鲜啤）：并购而来，拓展茶啤、果啤、0 酒精气泡饮产品。

依托这套打法，蜜雪冰城网络规模超过星巴克、麦当劳等巨头，在盈利能力上，也是古茗、茶百道、沪上阿姨、霸王茶姬、奈雪的茶中最能打的，2025年甚至利润水平超过五家头部新茶饮企业利润之和。

当然，上半年蜜雪冰城也有一些新的动作：高层更迭、多元布局。3月，联合创始人之一的张红甫卸任CEO，聚焦公司战略，由新锐管理层张渊接棒；2025年底，蜜雪冰城战略并购了精酿啤酒品牌“鲜啤福鹿家”，上半年就开出了2000家门店，开始探索饮品之外的多元化可能。

在这个复制成功的过程中可以看到：蜜雪冰城的本质是一个 “2B”的供应链帝国，其利润引擎是向加盟商售卖原料和设备，而不是加盟费。

因此，它的所有战略调整，都围绕着一个核心问题：如何让“加盟商持续赚钱”？

当前所有冲突的根源，都在于曾经的“开店即赚钱”模式正在失效。

冲突一：成本重构 vs. 平价铁律

这是最根本的冲突，也是大多数消费品牌的“两难”。

维度	升级动作（成本端）	平价铁律（收入端）
具体表现	推进冷冻、冷鲜原料升级；云南产地建厂；海外冷链布局；员工及营销费用大增。	核心产品严格控制在2-8元，不敢轻易提价。
财务后果	销售成本+4.1%，销售及行政开支大增22.9%和39.4%，直接挤压利润。	收入仅+2.3%，利润-14.7%，陷入“增收不增利”。
战略解读	这是把利润重新投入到“品质基建”，为下一阶段的“质价比”竞争修筑护城河。	守住价格就是守住核心客群。成本是“战略性亏损”，目的是构建长期壁垒。

这体现在“开店”与“养店”的平衡上。

维度	过去：规模扩张	现在：质量经营
国内市场	追求门店数量覆盖，三线及以下城市占比58%。	开始主动在东南亚（印尼、越南）关闭低效门店（海外门店净减少355家）。
海外市场	开拓新国家（墨西哥、巴西等），寻求增量。	面临汇兑损失（上半年损失1.54亿元），且新市场尚未贡献利润。
战略解读	规模是蜜雪的护城河，但边际效益正在递减。	从“跑马圈地”转向“精耕细作”，主动“优化”是成熟的标志。海外是“战略性试探”，短期不计得失。

这体现了“第二曲线”探索的代价。

维度	投入（资源消耗）	产出（短期现实）
具体表现	“幸运咖”推广鲜奶、短保豆，试点手冲；“鲜啤福鹿家”推进全国化网络。	两者仍处于培育期，持续消耗集团资源，短期难以盈利。
战略解读	这是为了突破单一品类天花板，覆盖咖啡、鲜啤等新场景。	它们是“战略性投资”，是蜜雪从“茶饮巨头”走向“餐饮巨头”的必经之路。

“多重现实冲突”，本质上是蜜雪冰城从“规模驱动的供应链帝国”，向“质量驱动的消费生态系统”转型时所必然经历的阵痛。

短期看利润承压：成本投入是刚性的，而提价是敏感的。利润下滑是转型的必然代价，市场需要接受这个“新常态”。
中期看模式升级：核心要看这轮投入能否真正提升单店盈利能力。如果能，就解决了“加盟商赚钱”的根本问题，连锁反应就会正向循环。
长期看护城河：全链条供应链 + 超级IP（雪王）+ 多品牌矩阵，一旦这“三位一体”的能力在更高品质的层面上跑通，将形成一个更难被模仿的生态系统。

当前的蜜雪，就像一辆在高速行驶中换胎的赛车。动作看起来有些颠簸，速度也暂时慢了下来，但只要这四只“新轮胎”（品质、数智化、海外、多品牌）能稳稳落地，它就能进入一个全新的赛道。

更新时间：2026-08-28