截至2025年9月30日，袁记食品拥有4266家门店，覆盖中国超过200个城市，并进入新加坡、泰国等海外市场；其门店数量较2023年初的1990家增长超过一倍。2024年，公司实现营业收入25.61亿元，门店网络GMV达到62.48亿元。(经济参考报)

从一家广州菜市场里的饺子档口，到覆盖全国的四千店连锁，袁记云饺提供了一个值得研究的样本：

一个高度依赖手工、口味和现场操作的传统小吃，如何被改造成可以跨区域扩张的连锁生意？

袁记云饺的答案，并非简单地把饺子做成统一规格。它对产品生产、门店形态、消费渠道、供应链和加盟模式进行了重新组合。

一、传统饺子为什么长期难以形成大规模连锁？

饺子是典型的高认知、高需求品类。

它既可以作为正餐，也可以作为早餐、夜宵和家庭食品；消费人群广泛，地域接受度高，产品本身几乎不需要市场教育。

但长期以来，饺子连锁并没有像茶饮、咖啡和炸鸡一样，快速出现大量千店品牌。

问题主要出在生产方式。

一只饺子要经过制皮、调馅、包制、储存和煮制等多个环节。面皮的厚薄、馅料的比例、蔬菜含水量、包制手法和煮制时间，都会影响最后的口感。

完全依赖门店手工制作，员工训练周期长，品质波动大，食品安全管理也更复杂；全部改成工厂成品，又容易削弱顾客对“新鲜现包”的感知。

传统饺子门店还存在一个经营问题：消费时段有限。

只做堂食，门店会受座位、翻台和正餐时段限制；只卖速冻产品，又会进入商超零售和家庭食品市场，与餐厅消费形成不同的竞争逻辑。

袁记云饺能够扩大规模，很重要的一步，就是重新定义了饺子门店。

它既是一家快餐店，也是一个生鲜饺子销售点，同时承担外带、外卖和家庭餐桌需求。

二、保留前端“现包”，把复杂生产移到供应链

袁记云饺最鲜明的品牌认知，是“手工现包现煮”。

但这种表达并不意味着所有生产环节都留在门店。

从公开资料看，袁记食品已经建立五座自有工厂，以及由24个仓库组成的冷链仓储网络，86%以上的门店位于其中一个仓库或前置仓200公里范围内。工厂通过自动化生产线完成面皮、馅料等核心原料的加工，再配送至终端门店。(澎湃新闻)

由此形成了一种分工：

总部和工厂负责原料、配方、加工与配送，门店保留包制、煮制和面对顾客的现场呈现。

这种方式解决了传统小吃连锁中的一个关键矛盾：既要保持现制感，也要降低门店生产难度。

真正实现标准化的，并非把所有动作全部机器化，而是把影响品质的关键变量控制起来。

面皮由总部统一，馅料由工厂加工，核心原材料统一采购，冷链和仓储统一管理。门店需要掌握的动作被压缩到包制、保存、煮制和交付等有限环节。

前端仍然有手工感，后端已经完成工业化。

这也是许多传统小吃走向连锁的可行路径：保留顾客重视的现场价值，把最复杂、最难稳定的生产环节交给供应链。

三、一个品类，拆出三种店型和四种消费方式

传统饺子店通常以堂食为主。袁记云饺则推出堂食店、生熟外带店和生食外带店三类标准化店型，覆盖堂食、熟食外带、生食外带和外卖等场景。(南方日报)

这一步对扩张非常重要。

不同商圈的物业条件差异很大。社区街铺、商场档口、医院周边和住宅区，能够承担的面积、租金和营业时段并不相同。如果品牌只提供一种标准大店，选址范围会受到明显限制。

多店型让品牌可以根据商圈条件调整投资规模。

堂食需求强的区域，可以配置就餐空间；社区和住宅区可以强化生鲜外带；面积受限的点位，则可以压缩堂食功能，以外带和外卖为主。

袁记食品超过95%的收入来自门店网络，袁记云饺门店同时提供餐饮消费和生鲜零售，这种“餐饮零售一体化”模式扩大了单店收入来源。(经济参考报)

顾客可以在店里吃一碗云吞，也可以买煮好的饺子带走，还可以买生饺子回家加工。相同的产品和供应链，由此进入多个消费场景。

它带来的经营价值，在于提高门店对不同时段和不同需求的承接能力。

堂食解决即时用餐，熟食外带解决便利需求，生鲜外带进入家庭餐桌，外卖则扩大门店服务半径。

产品没有发生根本变化，交付方式变多以后，门店的经营边界被扩大了。

四、四千家门店背后，本质是一套加盟供应链模式

袁记云饺的快速扩张，主要依靠加盟。

截至2025年9月底，加盟店占其门店总数的绝大多数；公司收入也主要来自向加盟商销售食材，以及加盟管理服务。公开资料显示，2025年前9个月，向加盟商销售食材占公司收入的比重达到97.2%。(澎湃新闻)

这意味着袁记食品表面经营的是餐饮品牌，底层更接近“品牌加盟＋食品供应链”的商业模式。

加盟商负责投资、选址、人员和门店经营，总部通过品牌、产品、工厂、仓储和冷链向门店输出一套经营基础。

这种模式具备很强的扩张能力。

一方面，门店面积相对可控，产品认知成熟，投资门槛低于许多正餐业态；另一方面，总部不用承担全部开店资金，可以借助加盟商快速进入不同城市和社区。

总部的收入也不完全依赖加盟费。门店持续经营、持续采购，总部才能获得稳定收入。

因此，品牌与加盟商的关系并非只发生在签约和开业阶段。门店销售越稳定，加盟商采购越持续，总部供应链的规模效应才越明显。

这一模式也解释了袁记云饺为什么需要不断扩大门店网络。

工厂、仓库和冷链都需要足够的订单密度。区域门店越多，单位配送成本越低，原料采购规模越大，供应链效率也越容易提高。

从这个角度看，袁记云饺复制的并不只是一家饺子店，还包括一张持续消费原料的终端网络。

五、标准化并没有消除风险，规模反而放大管理难度

四千多家门店证明了这套模式具备扩张能力，但规模并不等于标准已经完全稳定。

袁记云饺保留“手工现包”作为品牌体验，也意味着部分关键动作仍在门店完成。员工如何储存和使用馅料、包制是否规范、开封与效期如何管理、煮制和清洁是否达标，都会影响最终品质。

加盟店数量快速增加后，总部面对的是数千个经营主体和更多一线员工。食品安全、服务质量和标准执行很难只靠文件和开业培训解决。

这也是其上市之后仍需长期面对的核心问题。

供应链标准化解决了“原料能否一致”，门店管理还要解决“动作能否一致”。两者缺一不可。

随着品牌继续下沉，管理难度还会增加。截至2025年9月底，袁记食品在三线及以下城市拥有1121家门店，占中国境内门店的26.6%，较2023年提高6.8个百分点。(经济参考报)

低线城市能够带来新的开店空间，但不同城市在客单价、房租、配送距离、加盟商能力和人员训练方面存在差异。总部需要在保持标准的同时，让单店模型适应当地市场。

因此，袁记云饺下一阶段的重点，很可能从“门店能不能开出来”，转向“门店能不能长期稳定经营”。

资本市场最终检验的，也不只是门店总量，还包括食品安全、加盟商质量、单店经营表现、供应链成本和组织管理能力。

六、袁记云饺给传统小吃连锁的五点启发

袁记云饺的价值，不在于所有传统小吃都可以照搬它的模式。饺子本身具备广泛认知、家庭消费基础和较高的标准化潜力，很多地方小吃并不完全具备这些条件。

但它的扩张路径，仍然提供了几条清晰参考。

第一，先找到品类中可以标准化的部分。

传统小吃不必一开始追求所有动作统一。更现实的方式，是先找到最影响品质、成本和效率的关键环节，将配方、原料和半成品集中控制。

第二，保留顾客能够感知的现场价值。

传统小吃的吸引力往往来自烟火气、手工感和新鲜感。供应链升级不能把这些价值全部拿走。后端可以工业化，前端仍需保留品牌体验。

第三，围绕同一产品扩大消费场景。

袁记云饺没有依靠大量跨品类产品扩大菜单，而是让饺子和云吞同时进入堂食、外带、外卖和家庭消费。扩大交付方式，通常比盲目增加产品更容易保持运营稳定。

第四，建立适配不同商圈的店型。

连锁扩张不能只复制装修。不同区域需要不同面积、投资额和功能组合。店型越清楚，选址和投资测算越容易形成标准。

第五，总部收入要建立在门店持续经营之上。

加盟费只能带来一次性收入。供应链、管理服务和持续采购，能够让总部与门店形成长期利益关系。但前提是加盟商能够盈利，门店能够持续存活。

结语

袁记云饺冲刺上市，表面看是一家饺子品牌进入资本市场，背后反映的是中国传统小吃连锁化的一次系统验证。

它把传统手工产品拆成了两部分：后端用工厂和供应链控制标准，前端用现包现煮保留体验；再通过多店型、多渠道和加盟网络，把一只饺子复制到数千家门店。

这套模式已经证明了扩张效率，接下来要证明的是经营质量。

传统小吃做成连锁，标准化只是第一步。门店能否持续盈利，加盟商能否稳定经营，食品安全能否长期守住，总部能否在规模扩大后继续提供训练、督导和供应链支持，决定品牌最终能够走多远。