10元啤酒也不香了！从"夜店星巴克"到闭店潮，海伦司为何被抛弃？

连续三年收入下跌，市值蒸发90%，曾经的“小酒馆第一股”海伦司，正面临被年轻人抛弃的窘境。你是否去过海伦司？

时间回溯至2021年，海伦司正处于资本聚光灯下。当年公司盈利8亿元，毛利率堪比茅台，成功上市后市值一度突破300亿港元，半年内门店数量翻倍至782家，迎来发展高光时刻。

但好景不长，四年后增长神话彻底破灭。据最新财报显示，2024年海伦司实现总营收7.52亿元，同比减少38.7%；净利润1.01亿元，同比下降65.5%，这是其连续第三年出现收入下滑。2025年3月，海伦司因业绩低迷被剔出港股通名单，曾经火爆的小酒馆故事已难续辉煌。

作为国内仅有的小酒馆上市企业，海伦司当初如何崛起？如今又为何失宠？小酒馆赛道是否仍具投资价值？这些问题值得深入探讨。

海伦司创始人徐炳忠曾是侦察兵，退伍后担任保安三年。受战友“开老兵酒吧”的玩笑启发，他于2004年在平遥首次尝试经营小酒馆，最终因业绩惨淡亏损离场。后来听闻老挝商机，他在当地开设第二家小酒馆，意外取得成功并赚取第一桶金。

徐炳忠

2009年，积累五年酒馆运营经验的徐炳忠，决定将业务带回国内，首店选址北京五道口。五道口作为“宇宙中心”，高校密集但房租高昂，核心区域年租金普遍超100万元。徐炳忠退而求其次，在五道口周边500米处租下店面，年租金仅20万元。

尽管选址偏离核心商圈，徐炳忠却通过精准定位与成本控制打开市场。海伦司的核心客群锁定大学生，针对这一群体价格敏感的特点，推出极致性价比的产品体系——所有瓶装啤酒售价均低于10元，1664、科罗娜等知名品牌也仅售10元，鸡尾酒价格也多在20元出头。

为进一步降低消费门槛，海伦司允许顾客自带小食或店内点外卖，既节省了厨师成本，又树立了人性化的品牌形象。这一策略精准击中大学生“囊中羞涩”的痛点，迅速积累初始客群。

除价格优势外，海伦司的核心竞争力在于“第三空间”的场景打造。

“第三空间”由美国社会学家欧登伯格提出，指家庭（第一空间）与职场（第二空间）之外，供人们社交放松的公共空间，酒吧、咖啡店均属此类，星巴克便是该领域的典型代表。

海伦司弱化酒水本身的存在感，不设驻唱、精简调酒师团队、控制酒水品类，转而聚焦场景构建——为年轻人提供低门槛的社交平台，满足聊天、游戏、放松等需求。这种定位恰好契合大学生的社交需求，形成差异化竞争优势。

门店选址策略进一步强化客群粘性。信达证券调研显示，上海29家海伦司门店中25家位于高校周边，全国范围内50%的门店选址都围绕高校布局。大学生生活半径有限，对周边高性价比门店忠诚度高，通过“老客带新客”的口口相传，海伦司轻松解决客流量问题。

极致的成本控制能力，为海伦司的性价比策略提供支撑。

在房租方面，门店多选择核心商圈的冷门位置，如负一层或二、三层，大幅降低租金成本；人工成本上，70%员工采用外包模式，人均年成本仅5.3万元，远低于泰二捞（7.2万元）、海底捞（9万元）等连锁餐饮企业。

原材料成本控制同样出色——自有品牌酒水占比超70%，采购成本较低；随着规模扩大，海伦司在第三方品牌采购中议价权提升，以275毫升百威为例，其售价比市场均价低35%至67%。

多重优势叠加下，海伦司业绩快速增长。

2018至2020年，三年间新增门店452家；2021年末门店数量达782家，年收入升至18.36亿元。2021年登陆港股后，首日市值突破300亿港元，创下发展巅峰。

巅峰过后，海伦司陷入衰退。2022年开启“开一关一”模式，新开门店179家的同时关闭194家；2023年末门店数量降至479家。营收同步下滑，2022年营收15.59亿元（较2021年减少3亿元），2023年降至12.09亿元，2024年进一步跌至7.52亿元。

海伦司失宠的核心原因可归结为三点。

首先是盲目扩张引发的危机。2021年上市募资后，海伦司迅速新增400余家直营店，但疫情导致大学生群体出行受限，核心客群流失，新开门店客流量锐减，营收难以覆盖运营成本，亏损持续扩大。面对困境，海伦司的自救措施未能奏效。

其效仿蜜雪冰城推出“去小酒馆化”战略，试图依托供应链优势销售酒水产品，但啤酒市场被百威、青岛、华润等五大巨头垄断，海伦司缺乏品牌与渠道优势，转型阻力巨大。

下沉市场布局同样遇挫。2022年，海伦司缩减一二线城市门店，向三四线城市扩张并涉足烧烤业务。但在下沉市场，海伦司的性价比优势不再突出，且拓展餐饮品类导致原材料与人工成本攀升，与大排档、夫妻店的竞争中并未占据上风。

重启加盟模式的尝试也面临挑战。海伦司早期以加盟为主，2018年加盟店占比近50%，后为上市转为直营。2023年推出“嗨啤合伙人计划”重启加盟，但据测算，加盟店日均销售额需达9722元才能盈利，而2022年海伦司单店日均销售额仅7000元，盈利难度极大。

行业壁垒缺失是更深层的隐患。小酒馆行业产品同质化严重，酒水与小食的可替代性强，难以形成独家竞争力。疫情后，海底捞（嗨捞小酒馆）、茶颜悦色（昼夜诗酒茶）等头部企业曾试水该赛道，但均未取得显著成效，印证了行业的发展瓶颈。

小酒馆的消费属性决定其天然短板：以社交放松为核心需求，翻台率较低；营业时间集中在夜间，白天资源闲置。部分商家尝试“小酒馆+大排档”“咖啡厅+小酒馆”的复合模式弥补缺陷，但未能解决根本问题。

更关键的是，年轻人的消费习惯正在改变。生活节奏加快、社交方式多元化，让年轻人前往小酒馆的时间与精力减少，这一趋势直接冲击小酒馆行业的生存基础。海伦司的困境，既是企业战略失误的结果，也折射出整个行业面临的转型压力。

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