在我们的社会语境中，一提“关系”，往往让人皱眉。年轻人觉得“靠关系”是一种不公平，企业人则担心“讲关系”容易落入“拉关系、走后门”的道德陷阱。但你越往组织深处走，越会发现一个深刻的现实：一切资源，最终都通过关系实现流动；而一切结构的稳定与活力，底层依赖的都是信任。关系如何本质是就是信任度高低。

所以我们真正该问的，不是“要不要讲关系”，而是：

你是否看得懂你所在的结构中，谁在影响谁，谁信谁，谁靠谁？

毛泽东是少有的能把“关系”看成结构变量的人。在他那里，关系从不是表面上的人情冷暖，而是力量流动的路径图、信任分布的热力图。

今天，在组织高度复杂、协同高度依赖的数字化时代，企业高管若不能重塑对“关系”的理解，极易陷入协同失效、组织内耗、结构僵死的危机。

一、毛泽东视角下的“关系”：不是人情，而是力量结构

在《实践论》中，毛泽东写道：“任何真理的发现，都是通过对事物内部联系的揭示而实现的。”

他所谓的“联系”，并非泛泛的人际关系，而是一种系统性认知：组织中真正决定行动走向的，是那些看不见但真实存在的力量分布、信任路径与影响边界。

用今天的语言说，毛泽东强调的“关系”有三个特征：

1. 关系是结构性的：不是A和B“熟不熟”，而是他们在一个结构中互为节点，影响着信息流、资源流和决策流。
2. 关系是动态的：今天的“敌我”明天可以“联合”，核心在于主次矛盾的判断与利益的重新对齐。
3. 关系是生产力：好的关系结构能够生成效率、激发协同、放大势能。

这与企业管理中“关系网络理论”“组织信任模型”不谋而合。一个组织若不能理解内部的“信任地图”，就无法构建真正能打仗的团队。

二、关系的底层逻辑：谁信谁，谁才会协同谁

企业中，部门之间合作不畅，项目一拖再拖，看似流程问题，实则是信任断裂的问题。而信任本质上依赖的是结构。

我们可以借用毛泽东对军队的结构重塑案例来理解：

延安整军：打破旧“山头”，重构信任网

长征之后的红军干部来自不同战区，“你是朱老总的人、我是林彪带的兵”，彼此间存在严重的不信任与隔阂。毛泽东没有简单要求“团结”，而是通过组织整风、思想统一、角色重建三件事：

• 厘清边界：让大家明白“我是谁”“我对谁负责”“我该信谁”；
• 重塑认同：不再靠过去的关系，而以共同任务构建“组织性信任”；
• 优化结构：打破原有派系，按战斗单元重编部队，信任走在结构前面。

这正是组织重建关系结构的经典操作。今天的企业也一样：

协同失效，不是因为人没能力，而是因为结构中“谁信谁”的路径断了。

三、别再迷信“制度万能”，信任才是组织真正的润滑剂

很多管理者喜欢拿流程当靠山，“把规则定清楚，就不会出问题”。但在高复杂、高不确定的情境中，制度再严密也无法替代信任。

毛泽东最深刻的一句话是：“兵民是胜利之本。”

这句话不是口号，而是组织信任体系的表达——只有当人民信任组织、士兵信任将领、干部信任群众，整个系统才会动起来。

这启发我们重新思考：

• 制度是下限，信任是上限。
• 结构是外壳，关系是内核。
• 流程是显性协同，信任是隐性驱动。

你想要高效，就必须构建“信任结构”而不是“权力结构”。

四、“关系”的价值再定义：它不是特权，是一种战略资源

你有没有注意到，越是优秀的企业家，越懂得构建关系网络？但他们构建的不是“靠山”，而是“生态”——一种可持续交互、双向流动的结构化关系。

比如：

• 华为重构全球供应链，不是靠钱，是靠“共同风险共担”的关系信任；
• 小米做生态链，是用“共同做事”的合作路径，替代了传统“供应商—甲方”；
• 拼多多的百亿补贴，本质是“平台与用户”的信任杠杆重建。

关系，是可以用结构设计出来的战略资源。

而不是靠“哥们义气”“老乡情谊”这类低效关系消费。

五、企业高管该如何重建“信任结构”？

以下是五个毛式思维方式，对应今天企业家的操作建议：

结语：看不懂“谁在信谁”，就注定看不懂组织如何失败

我们常说，“组织看不清自己”，其实底层就是不懂结构、不懂关系、不懂信任。

毛泽东告诉我们：关系不是搞暗箱，而是识别结构、配置信任、激活组织的路径。

在今天这个多元协同的时代，企业家越早把“关系”从情绪审判里拯救出来，越早能构建出一种新的能力——

看清关系、重构关系、用关系创造新结构、新价值。

“向毛主席学习”战略行动力社群

这是一个不谈空洞主义、只研究打胜仗方法的深度学习社群。我们以毛泽东的战略思想为根基，结合组织行为、历史结构与企业实战，重建当代创业者的战略直觉与组织穿透力。

发起者为深耕企业战略与组织能力构建的一线实践者，跨界对标方法论提出者，曾服务数百家成长型企业与商学院。我们相信：毛主席留下的，不是“语录”，而是能穿透周期、破解结构、赢得未来的方法论。

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