客单价同比下降4% 坐拥肯德基与必胜客的百胜中国 也要打降价牌

海闻社观察 百胜和消费者一样，巴不得天天都是疯狂星期四。

作为Yum! Brands在中国大陆的特许经营商，拥有肯德基、必胜客和小肥羊等品牌的百胜中国知名度还是相当高的，但即使是这样的大企业，日子也不算特别好过。

根据节前百胜中国披露的一季报，报告期内，公司收入同比增长1%至约30亿美元，经调整经营利润同增6.7%至3.99亿美元。

单季度赚了快30亿元人民币，看似靓丽，但实际上是低于海外机构的一致性预期的。这主要是由于新店开设的贡献低于预期与春节阶段关店控费提效的影响。

当然，相比星巴克和麦当劳的持续下滑，百胜仍然是相对稳健的。作为国内洋快餐的祖宗，百胜中国确实更懂中国人。

单一季度，公司门店就净增长了247家，这个数字比去年1季度要低一些，但公司表示这是关店调整的冲抵，后续将会加速。

同店收入自2024年以来首次同比止跌，虽然业绩增长不明显，但至少交易量是起来了，终归是好现象。其中，肯德基同店销售同比持平，交易量连续9个季度实现正增长，扩大产品价格带下客单同比仍下降；必胜客同店销售同比持平，其中交易量同增17%，执行高性价比产品策略，客单价同比降低14%。

很显然，应对穷鬼经济为首的理性化消费浪潮，肯德基必胜客还在加速降价。

公司表示，虽然暂时没有感受到消费者的明显情绪变化，但拓宽价格带肯定是有好处的，消费者支出保持理性的情况下，只有创新、物超所值的产品，才能吸引消费者。

比如，肯德基“疯狂星期四”已经成为经久不衰的互联网热梗，但只疯狂星期四哪里够？消费者觉得不够，企业觉得更不够。能一个月疯狂四星期最好，这显然不可能，最后公司变折中地选择了“疯狂三四五”，来将优惠周期延长。必胜客的一人食系列与39元超级至尊披萨的推出，也是朝着平价方向做出的尝试。

在渠道扩张上，百胜中国也主打一个学习本土经验，也就是创新门店的下沉。

去年，必胜客开出了名为“必胜客WOW”的新店型，它们是在必胜客老店的基础上翻新改造后推出的，一经推出就受到了外界的高度关注。通过更低的资本开支打造价格带更低的产品，使其更容易被低线城市所接受。

肯德基的肯悦咖啡也是下沉模式的产物，目前，肯悦咖啡已经从2023年的约50家门店扩展至1000家，遍布中国2000多个城镇。

学，都可以学。百胜中国的价格策略，本质上是应对本土品牌极致性价比冲击的防御战，不管是中国汉堡概念下的塔斯汀，还是7折周二的达美乐，都在一步步蚕食传统洋快餐的固有客群，只有更加积极地推陈出新与提高性价比，才能在快餐市场卷赢。

规模，曾经是餐饮业实现盈利的重要前提，但已经不再是拿下价格站胜利的标准答案，竞争格局愈发恶化的背景下，有规模也不一定赚钱已经成为常态。

对于百胜中国而言，大众对西式生活的祛魅更带来了额外的生存压力，洋快餐的文化溢价正在迅速消散，公司能在中国保持坚挺也正是依靠本土化的创新能力。

从肯德基的各类中式早餐开始，到小龙虾烤鸡堡等创新单品，再到必胜客的各类“美丽精神状态”的单品涉及，无一不是为了俘获中国年轻人的内心。

百胜中国的价格战既是应对消费降级的无奈之举，也是万店时代规模焦虑的具象化投射。过去一年，有接近300万家餐饮店闭店。多家知名餐饮品牌，则陷入增收不增利的困境。弗若斯特沙利文数据显示，2024年20-40元快餐市场份额缩水5%，10-20元赛道增长12%。这个深耕中国多年的巨头越走越谨小慎微。

在全国餐饮比重仍然能顽强上涨的当下，餐饮行业不能说没有未来了，但市场红利已经确实，未来的机遇显然不再雨露均沾，这对任何一家大企业都依然是一场非常庞大的考验。

正如百胜的CEO在业绩说明会上所说：“和其他企业一样，我们也在波涛汹涌的水域中航行。”

过于激进将损伤品牌价值，过于保守则可能丢失市场份额。只有在下行中更能理解整个周期的企业，才有希望穿越周期。