星巴克中国易主：博裕资本40亿美元 吞下的是蜜糖还是苦果？

星巴克中国的股权更迭，映射出一个时代的转折。这家曾经定义中国咖啡文化的品牌，正在资本与市场的双重驱动下寻求重新定位。

2025年11月4日，星巴克正式宣布将其中国业务的60%股权出售给博裕资本，交易估值约40亿美元，而星巴克中国业务整体估值预计超过130亿美元。

这一重大决策标志着星巴克进入中国26年后，首次放弃对中国业务的控股权。新成立的合资企业将管理中国境内约8000家星巴克门店，而双方已设定目标：未来将门店规模逐步扩展至20000家。

01 交易结构与资本棋局

星巴克中国股权的这场交易结构精巧而复杂。从表面看，博裕资本获得60%股权，而星巴克保留40%股权。

但星巴克宣称其中国业务总价值超过130亿美元，这一数字来源于三部分：股权出让收益、剩余股权价值以及未来十年以上的品牌授权收益。

这种估值方法反映了星巴克在全球业务战略调整中的智慧：既获得了当下现金回流，又保留了未来中国市场的长期收益权。

更值得关注的是，星巴克选择保留品牌与知识产权的所有权，仅向合资企业进行授权。这一安排与2017年麦当劳中国业务出售给中信系与凯雷组成的财团案例惊人相似，后者在交易后更名为“金拱门”。

从直营到授权经营的转变，标志着星巴克在中国市场的战略角色发生根本性变化：从“运营者”转变为“品牌授权方”。

02 博裕资本：低调的资本猎手与资源整合者

博裕资本能够在超过20家知名投资机构的激烈竞逐中胜出，绝非偶然。这家成立于2011年的私募股权公司，其实力与背景同样令人瞩目。

博裕资本的创始团队堪称“梦幻组合”：包括前平安集团总经理张子欣、TPG前中国区高管马雪征（曾主导联想收购IBM个人电脑部）、普罗维登斯前董事总经理童小幪以及深耕资本圈的江志成。这一团队手握金融、产业、政商三重资源，造就其“低调潜行却精准出击”的投资风格。

2025年是博裕资本在消费品领域高歌猛进的一年：5月完成对北京SKP商场42%-45%股权收购，3月出资4000万美元认购蜜雪冰城基石股份。这些投资展现了博裕在高低端消费全谱系的战略布局。

博裕资本的历史业绩同样令人印象深刻：其历史基金净内部收益率（IRR）稳定在25%以上，显著超过亚洲私募股权基金平均水平。在药明康德投资上浮盈超10倍、蜜雪冰城上市后仍保持高增长，这些成功案例为博裕拿下星巴克中国提供了有力背书。

03 增长焦虑：星巴克中国的现实困境

股权出售背后，是星巴克在中国市场面临的现实增长困境。截至2025财年，星巴克中国门店总数为8011家，远远落后于瑞幸咖啡的超24000家。

2025财年，星巴克中国营收为31.05亿美元，同比增长5%。这一增速与竞争对手相比相形见绌。更值得关注的是，星巴克长期引以为豪的“第三空间”商业模式正在受到挑战。

核心商圈门店租金占单杯成本近四分之一，而瑞幸20㎡快取店的租金成本仅为星巴克的1/5，在“即买即走”的消费趋势下更具灵活性。

品牌定位模糊化是星巴克中国的另一大挑战，既无法触及高端消费人群，又难以下沉到年轻人族群中。”

星巴克还面临数字化能力不足的挑战。其线上订单占比仅32%，库存周转天数超60天，远落后于本土品牌的数字化运营效率。

为应对激烈竞争，星巴克中国在今年调整了经营策略。2025年7月，星巴克罕见地在中国市场实施降价策略，推进菜单本土化，并更新营销策略。不过，降价后，星巴克的饮品价格仍显著高于瑞幸等竞争对手。

04 本土化救赎：博裕资本的三大战略筹码

博裕资本能够胜出并非偶然，其核心优势在于三方面：

强大的本土资源整合能力是博裕的第一大筹码。博裕投资组合中的阿里、美团、小红书等企业可成为星巴克中国数字化升级的重要支撑。依托美团的配送网络升级“专星送”，借助阿里大数据优化选址与选品，博裕可帮助星巴克弥补数字化短板。

成熟的供应链改造经验是博裕的第二大筹码。博裕计划复制蜜雪冰城的成本控制逻辑，将星巴克单店面积压缩至80-120㎡，提升云南咖啡豆占比，并借助海南自贸港政策降低10%-15%物流成本。这种供应链优化能力对提升星巴克的盈利能力至关重要。

下沉市场拓展能力构成博裕的第三大筹码。截至2025财年末，星巴克下沉市场门店占比仅为35%，而瑞幸已达到70%。博裕凭借协同能力可加速下沉市场渗透，为“8000家到20000家”的门店扩张目标铺平道路。

从商业逻辑看，星巴克保留40%股权并收取授权费，既缓解全球业务资金压力，又绑定中国市场红利；博裕通过控股获得运营主导权，押注下沉市场与数字化改造的增值空间。这种“资本+产业”的整合模式在餐饮行业已有成功先例。

05 平衡难题：高端品牌与规模扩张的博弈

博裕接手星巴克中国后，将面临核心战略平衡难题：

短期看，品牌定位存在“下沉悖论”。博裕擅长的“低价规模化”策略与星巴克高端基因存在冲突。当前瑞幸9.9元、库迪5.9元的价格战已成常态，星巴克若跟进降价，可能冲击现有65%的会员复购率；若坚持高端定位，下沉市场拓展速度可能不及预期。

长期而言，中国咖啡市场年增速仍超20%，县域市场是最大蓝海。博裕计划将星巴克门店拓展至20000家、重点布局三线以下城市，借助北京SKP的高端运营经验与蜜雪冰城的下沉打法，有望打造 “高端社区店+轻量化快取店”混合模型，兼顾品牌调性与规模效应。

这种平衡难题在跨国品牌中国化历程中并不罕见。博裕资本面临的真正考验是如何在保持星巴克品牌高端调性的同时，实现规模化扩张。这是一个需要精细平衡的战略目标，也是决定此次交易最终成败的关键。

06 跨国品牌中国市场战略转型的新范式

星巴克中国此次易主，可能成为跨国品牌在中国市场战略转型的新范式。

从全资直营到合资经营的转变，反映了许多跨国品牌在中国市场面临的共同挑战。过去几十年中，跨国品牌凭借品牌优势和国际经验在中国市场所向披靡。然而，随着中国本土品牌的崛起和消费者需求的变化，传统的全资直营模式面临巨大压力。

星巴克此次选择与博裕资本合作，代表了一种新型合作模式的出现：“全球品牌+本土资本+本土运营”。这种模式既保留了全球品牌的基因和优势，又引入了本土资本对市场的理解和运营能力，可能成为未来跨国品牌在中国市场发展的主流模式。

这种模式的成功与否，将取决于三个关键因素：品牌方与资本方的权力平衡、品牌定位与本土化程度之间的平衡、短期利润与长期品牌建设的平衡。这些平衡将决定星巴克中国未来发展的轨迹。

对于博裕资本而言，此次收购是检验其“资本+产业”模式的终极考题。成功整合星巴克中国业务，将奠定其在中国消费领域的绝对领导地位。而资本改写消费格局的时代，才刚刚开始。