在阅读此文之前，辛苦您点击一下“关注”，既方便您进行讨论和分享，又能给您带来不一样的参与感，感谢您的支持！

编辑：欣阅

一边是传统超市们步履维艰、增长承压的阴云，另一边则是即时零售野蛮生长、逆势扩张的烈火。

这幅景象，在今年夏季被美团、淘宝、京东联手掀起的巨额补贴大战彻底点燃，战火的猛烈程度，甚至一度创造出单日2.2亿订单的惊人峰值，成为整个行业无法绕开的标志性事件。

这场变革并非偶然，背后是消费需求、技术迭代与商业模式升级的三重合力。即时零售，这个曾经被挂在嘴边讨论“是否要做”的选择题，如今已悄然演变为一道关乎生死的必答题。

它就像一座巨大的围城，城外的传统势力正拼了命地想冲进来，把它视作救赎与新生的唯一路径。而城内的先行者们，那些互联网平台和前置仓巨头，则早已陷入一场关于效率、成本和生态控制权的激烈内卷，为生存空间而战。

但喧嚣过后，无论你是城外的闯入者还是城内的守擂者，所有人都必须回答那个终极问题：如何盈利？

旧王国的最后一搏

对于那些在传统货架间穿梭了几十年的零售商来说，拥抱即时零售不是一场主动发起的革命，是一场为了活下去的自我延伸。他们的核心逻辑，并非推倒重来，而是如何利用自己沉淀已久的实体资产，为这艘正在缓慢下沉的大船，紧急装上一条名为“线上”的腿，以求能在新的惊涛骇浪中重新站稳。

这根“救命稻草”的拉动效果是显而易见的。沃尔玛中国的电商业务，如今销售额占比已经超过了半壁江山，并且还维持着高达39%的增速，这背后是全国455个前置仓和云仓日夜不休的支撑。老牌商超永辉的线上业务营收也悄然攀升至总盘子的18.33%，更关键的是，这项业务实现了同比减亏，为整体的财务报表注入了一丝暖意。

在山东，一家曾经部分门店陷入亏损的超市，硬是靠着线上业务把局面给盘活了，线上销售占比冲破30%的红线，成功扭亏为盈。他们并非简单地把线下商品搬到线上，而是玩了一手漂亮的“客群错位”：线上主攻对价格不那么敏感、追求便利的年轻白领，线下则继续服务那些习惯了精打细算的中老年顾客。这种“一条船，渡两批客”的策略，实现了奇妙的互补。

这种转型，更像是一场因地制宜的“改造”，而非伤筋动骨的“重建”。你看永辉，他们就没把鸡蛋放在一个篮子里，既保留了从门店直接分拣配送的“店仓一体”模式，又独立设置了专门服务线上的“前置仓”。而区域零售龙头“家家悦”则更为激进，几乎是把全部身家都押注在了“闪电仓”上，决意把自己彻底改造成一家24小时在线的线上超市。

大多数传统玩家的路径，其实都是从纯粹的门店经营，逐步过渡到“店+仓”的混合形态。比如安徽的一家超市，其即时零售的销售额占比目前还维持在5%到8%的区间，这是一个典型的探索期数字。他们小心翼翼地嫁接新能力，步步为营，因为他们深知，彻底推倒重来的风险，自己根本承受不起。

说到底，传统零售的入局逻辑，充满了防御性和适应性。他们的目标，从来不是要赢得这场即时零售的最终胜利，而是在炮火连天的战场上，找到一个能让自己活下来的新生态位。

新帝国的生态战争

如果说传统零售商是在城外求生，那么对于早已身处城内的互联网平台和前置仓先锋们来说，这就是一场关乎存续的零和博弈。在这里，模式是否可行早已不是需要讨论的话题，核心议题只有一个：如何利用资本、数据和技术，构建起排他性的消费习惯和坚不可摧的市场壁垒。

今年夏天那场惊心动魄的补贴大战，就是一场着眼于未来的豪赌。平台巨头们的目标非常明确，就是要用真金白银和铺天盖地的广告，把“半小时万物到家”这个概念，刻进用户的记忆里，重塑一代人的消费习惯。支撑这场豪赌的，是对未来的预判：到2030年，即时零售的市场规模将突破3万亿元大关，复合年增长率高达25%。

最初，大家比拼的是谁送得“快”，但现在，战局已经演化为一场围绕“多（品类）、好（品质）、省（价格）”的四维综合竞争。饿了么推出了“品牌近场官方旗舰店”，试图在“多”上做文章。美团则亲自下场布局自营品牌，想在“好”和“省”上建立优势。而京东，则毫无疑问地祭出了自己最强大的武器——供应链，赋能商家，确保“好”的体验。

然而，这场战争最隐秘也最致命的，是“不对称”的数据权力。一个典型的例子是美团推出的“牵牛花”SaaS系统。如今，超过65%的前置仓商家都在使用这套系统来管理自己的生意。这意味着，美团不仅是这场比赛的顶级选手，它同时还扮演了裁判的角色。

通过“牵牛花”，整个市场的海量数据——哪个商品是爆品、不同区域的定价策略、用户的消费偏好——都源源不断地流入美团的数据库。

在这种生态下，即便是像叮咚买菜和朴朴超市这样已经证明了自身盈利能力的独立前置仓品牌，也无法构建一个完全封闭的独立生态。他们也不得不选择入驻巨头平台，成为生态的一部分。城内的战争逻辑，是侵略性和垄断性。中小玩家唯一的生存空间，或许只剩下聚焦在“好”这个维度上，去做那些平台巨头们暂时无暇顾及的“脏活、累活”。

无处可逃的盈利考题

无论你是奋力求生的城外人，还是鏖战不休的城内人，所有身处即时零售这座围城中的玩家，最终都必须面对同一个无法回避的困境：高昂的履约成本和被平台促销活动一再压低的毛利。历史的警钟言犹在耳，早在1996年，美国一家名为Webvan的公司就曾尝试前置仓模式，最终因过早扩张而轰然倒塌。

近一些的，每日优鲜在烧掉百亿资金后黯然离场的悲剧，更是给整个行业留下了深刻的烙印。甚至连盒马的前CEO侯毅，也曾一度断言前置仓就是个“伪命题”。现实的挑战同样严峻，平台为了拉新促活，促销活动一波接一波，导致许多动销品类的毛利被压得极低，商家常常陷入“卖得越多，亏得越多”的怪圈。

那么，破局之路究竟在何方？从各路玩家的实践来看，这必然是一场从组织到运营的精细化革命。行业专家柏舟就建议，传统企业应该果断地将线上业务拆分出来，成立独立的团队和公司来运营。

因为线上与线下的商业基因完全不同，前者追求速度与效率，后者讲究稳健与体验，硬要捏合在一起，必然会产生剧烈的组织冲突。企业高层必须想清楚，自己到底是要做“超市线上化”，即在原有业务上做加法。还是要做“线上超市”，即围绕用户即时需求进行彻底重构。

在组织层面，高层必须给予线上业务前期的资源倾斜和充分扶持，才能让这棵新苗在旧土壤里冲破阻力，茁壮成长。而在运营层面，精细化管理是唯一的出路。从优化商品结构，提升高毛利商品的动销，到利用数据进行精准的库存管理，每一个环节都考验着玩家的内功。

幸运的是，黑暗中已经有人点亮了火把。叮咚买菜已经连续11个季度实现了Non-GAAP盈利，而朴朴超市在今年的营收预计将达到约300亿元，甚至超过了叮咚。这两个案例的成功，强有力地证明了前置仓模式并非伪命题，通过高效的仓储模型和极致的供应链管理，这条路完全可以实现自我造血。

结语

即时零售这座围城，对传统零售而言，是一扇求生的窄门。对平台巨头来说，则是一场存续的终局之战。

这场变革的本质，已经从过去“场的竞争”转向了“人的竞争”，核心在于谁能更高效、更精准地满足消费者的即时需求。

在这场没有标准答案的考试中，“不进则退”是唯一的评分准则。无论身处城内还是城外，所有玩家都已没有退路。