星巴克中国被瑞幸9.9元打到“卖股权求生”全过程

2017年，星巴克斥资13亿美元完全收购上海统一集团合资公司的股份，实现了在中国市场对星巴克100%直营化。

如今，星巴克却要出售股权，这到底是怎么回事？过去8年星巴克中国经历了什么？

1999年1月，星巴克在北京国贸中心开设了其在华北乃至中国大陆的第一家门店。此时的中国，咖啡文化远未普及，国人消费以速溶咖啡为主，一杯定价20元出头的现磨咖啡对大多数人而言堪称“奢侈”。

为规避风险并借助本地经验，星巴克采取了典型的合资模式，将市场划分为三大区域，形成了“三国鼎立”的格局：

华北地区（北京、天津）：由北京美大咖啡有限公司代理经营。

华东地区（上海、杭州、苏州等）：与台湾统一集团合作，成立上海统一星巴克公司，星巴克初期仅持股5%。

华南地区（广东、海南等地）：与香港美心集团合作，成立美心星巴克咖啡餐饮（南中国）有限公司。

这一阶段的星巴克，如同许多初来乍到的跨国公司，姿态谨慎，旨在通过合作伙伴“暗中观察”、适应市场。

随着中国市场潜力的显现和政策放开（中国加入WTO并在2004年底允许设立外资独资商业企业），星巴克的策略开始转变。它不再满足于仅仅授权品牌，而是希望更深入地控制经营、获取更多利润。

从2003年到2005年，星巴克启动了一系列增持上述三家公司的股份，并在2006年走向了“集权直营”的道路。

2006年，全球董事长霍华德·舒尔茨两次造访中国市场，明确提出了将中国大陆市场的经营模式从授权加盟转变为直营的战略方向。

设立中国总部：旨在加强统一管理，直接向美国总部汇报，提升决策效率。

开拓二线城市：在稳固一线城市的同时，开始向重庆、成都、大连等二线城市进军。截至2006年8月，星巴克已在中国14个城市开设了约180家门店。

2017年这一年，星巴克在中国市场可谓如日中天。根据欧睿国际的数据，其在中国咖啡市场的份额高达42%，堪称“半壁江山”。当时，星巴克在中国拥有近3000家门店，是门店数最多的海外市场。并且在这一年斥资13亿美元完全收购上海统一集团合资公司的股份，实现了在中国市场的100%直营化。这一举措彰显了其对中国市场的极大信心和掌控欲。

然而，市场格局在随后几年发生了颠覆性变化。到2024年，星巴克的市场份额已断崖式下跌至约14%，门店规模上也已从行业首位下滑至第三，被瑞幸和库迪超越。更显著的对比在于营收：2024年，瑞幸咖啡全年总净收入同比增长38.4%，达344.75亿元人民币，而星巴克中国营收为29.58亿美元（约合210亿元人民币），同比下降1.4%。这一增一减，将两者地位的彻底逆转展现得淋漓尽致。

这种反差在经营数据上更为直观：尽管星巴克中国门店数占其全球总数的近20%，但对中国市场的营收贡献却不足全球总营收的10%。这意味着庞大的门店网络并未产生相应的销售回报。

在截至2025年6月末的最新财季，星巴克中国营收同比增长8%至7.9亿美元（约合人民币56.25亿元），实现连续三个季度的同比增长。作为对比，瑞幸二季度营收同比增长47.1%至123.6亿元，远远甩开了星巴克。同期，瑞幸归母净利润同比增长43.6%至12.5亿元。

星巴克遭遇的冲击，本质上是两种商业逻辑的碰撞。星巴克信奉的是以“第三空间”为核心的体验经济，而瑞幸等本土品牌开创的是以“快取外卖”为核心的效率经济。后者通过极致的运营效率（低成本、快创新、广覆盖），将咖啡从“身份象征”成功重塑为“日常快消品”，从而对前者的商业模式实现了降维打击。

1）直营模式。直营模式意味着所有决策都需要经过全球总部的冗长链条，导致星巴克在应对中国市场变化时变得迟缓而笨重。当瑞幸在2018年快速铺开“快取+外卖”模式时，星巴克的官方外卖服务晚了整整三年才上线。

更重要的是，集权后星巴克似乎逐渐丧失了对本土消费者的敏感度，依然坚守高价策略，其标志性的“第三空间”理念在“9.9元咖啡”成为日常的时代，对许多消费者而言变成了不必要的成本。

更有分析指出，美国消费者可能端起咖啡有个地方坐就能满足，但中国消费者在商务、休闲、社交时，往往对空间的私密性、安静度和舒适性有更高要求。星巴克经典门店的敞开式大厅设计，有时难以满足部分中国消费者希望不被打扰的需求。

2）价格重构：星巴克今天的局面，与瑞幸等本土品牌的冲击直接相关。双方的冲突并非停留在商业竞争，瑞幸在2018年甚至曾起诉星巴克涉嫌垄断。而瑞幸的颠覆性在于，它用互联网思维重构了咖啡的成本和消费逻辑：瑞幸通过“快取+外卖”模式，将一杯咖啡的成本大幅压缩至10元左右，从而能以15元的价格盈利，并掀起“9.9元”价格战。相比之下，星巴克一杯30元左右。

3）市场教育：瑞幸和库迪咖啡通过低价，将咖啡从“身份象征”的轻奢品成功转变为日常“快消品”，极大地扩大了消费基数。

面对困局，星巴克近年来自救动作频频：

外卖服务：起初星巴克是抗拒的，星巴克担心外送会影响咖啡的口感和品质。时任星巴克中国CEO王静瑛曾强调，他们必须确保外送产品的品质与门店一致，这是其迟迟未推外卖的原因之一。但面对竞争压力和市场变化，星巴克最终在2018年8月与阿里巴巴达成独家战略合作，正式推出“专星送”外卖服务。到2025年，其“专星送”服务已不仅限于阿里生态，也陆续

接入京东外卖等更多平台，以扩大渠道覆盖。

迟来的降价：2025年6月，星巴克入华25年来首次官方降价，部分饮品降幅达5元。这背后是其客单价连续下滑的窘境。

本土化尝试：推出“自习室”门店、与小红书合作打造“兴趣社区空间”等，试图让“第三空间”焕发新生。

但一切来得太晚了！星巴克的自救，更像是一场“大象转身”的艰难尝试。其2018年才上线的外卖服务，看似补上了短板，实则是在瑞幸已经用“快取”模式教育完市场后的被动防御。而2025年的首次官方降价，与其说是战略进攻，不如说是对客单价连续下滑这一严峻现实的被迫承认。最具象征意义的是其近期在北京、上海试点推出的“自习室”服务——这实际上是星巴克对“第三空间”的一次仓促打补丁，它试图赋予空间新的功能价值来吸引用户，但能否扭转消费者对“高性价比”的追求，仍需观察。这些动作的“滞后性”和“被动性”，恰恰揭示了其直营模式在应对快速变化市场时的根本性迟钝。

在今年7月，星巴克意识到单打独斗已难以为继，决定出售中国业务最多70%的股权，引入如凯雷、博裕资本等顶级本土资本作为“中国合伙人”，以期获得更深的政府关系、供应链资源和更快的本地决策能力。

而根据最新消息，星巴克或将保留49%股权，这显示出该公司对于中国业务的重视。

总而言之，星巴克中国的这八年，是一场深刻的市场洗礼。其抉择揭示了一个核心趋势：在今天的中国市场，单纯的品牌光环和空间体验已难以构筑护城河，极致的效率、深度的本土化和快速的创新反应能力，正变得比以往任何时候都更加重要。