2025年7月，福布斯发布最新富豪榜，泰国许书恩家族以445亿美元身家，再度问鼎全国首富。

他们所依仗的财富来源，不是矿产、地产，也不是科技，而是一罐250ml的功能饮料：—红牛。

与此同时，奥地利的首富马特西茨家族，也靠着红牛的全球布局和营收，稳坐第一。

一个品牌，两国首富，背后是长达40年的商业合作史，也藏着持续9年的股权纷争和法律拉锯。

这场看似围绕饮料的争执，其实直指合资企业中最敏感的问题：品牌主权、商业控制与长期信任。

01

红牛的起源，始于泰国街头。

上世纪70年代，出身寒门的许书标，在曼谷一家药店当售货员。他观察到那时工人通宵工作、司机长途行车，许书标瞄准疲劳提神这一刚需，调配出一款功能性饮料，含有咖啡因、牛磺酸和维生素B族，取名“天丝红牛”。

这种饮料被卡车司机和建筑工人广泛接受，靠着口碑传播和直接派样，很快在泰国打开市场。后来又拓展至新加坡、马来西亚等地。

真正让红牛走向全球的是一个奥地利人马特西茨。1982年，他在泰国旅行时偶然喝到红牛，发现其提神效果远超常规饮料，他找到许书标，希望将红牛引入欧洲市场。

两人各出50万美元成立合资公司，股份各占49%，剩余2%由许书标的儿子许书恩持有。

红牛正式走上全球扩张之路。

马特西茨负责欧洲和全球市场运营，许书标负责原料和技术。这种分工让红牛在全球170多个国家实现销量增长。

红牛真正的成功，不仅在于产品本身，更在于其营销策略。

在欧洲初期，红牛面临像药水的质疑，马特西茨决定走差异化路线。他避开主流广告，选择了一个全新的推广手法：赞助极限运动。

从跳伞、山地车，到F1赛车、翼装飞行，红牛打造出一个“冒险+年轻+能量”的品牌形象。
2012年，红牛赞助的运动员从3.9万米高空跳伞，刷新人类极限。这场直播吸引全球目光，也让红牛彻底红遍全球。

目前，红牛年销量约130亿罐，年营收约129亿美元，在170多个国家和地区销售，是全球第三大软饮料品牌，仅次于可口可乐和百事。

两大创始人家族，也因此各自登顶：

许书恩家族，靠持有红牛51%股份成为泰国首富；马特西茨家族，掌控全球市场营销，稳坐奥地利富豪榜第一。

02

1993年，许书标回到祖籍海南，准备在中国设厂投产红牛，但因配方中含咖啡因等刺激物，迟迟拿不到批文。

直到1995年，他遇到了改变红牛命运的人，严彬。

严彬是华彬集团创始人，熟悉中国政策和商业环境。

他推动红牛配方调整，降低了部分成分浓度，并重新设计包装，使红牛变成如今我们熟悉的金罐蓝字版。

同年9月，红牛获得中国生产许可，自此进入快速增长期。

1995年-2012年，中国红牛销售额从零飙升至超百亿，市占率一度超过80%。
“困了累了喝红牛”“你的能量超乎你的想象”等广告语铺天盖地，红牛成为功能饮料的代名词。

但就在红牛在中国大卖时，危机也已悄然埋下。

2012年，许书标去世，许书恩正式接管天丝集团，此后，天丝开始重新审视与中国红牛的合资协议。

2016年，天丝集团指责华彬集团擅自延续红牛品牌使用权，提出合约到期，要求华彬停止使用红牛商标。

华彬集团则回应，合资协议约定合作期为50年，当前授权仍有效。

双方各执一词，随后展开了马拉松式的诉讼，天丝主张撤销授权、追究侵权，华彬则反击指对方违约并试图“夺食”。

这场从合约期限延伸到商标归属、外观包装、技术授权等全维度的法律战争，一打就是9年。

至今，已有超60起相关诉讼，涉案总额超过数百亿元。

双方在公开场合几乎撕破脸皮。曾经的合资典范，彻底走向决裂。

03

虽然法律纠纷尚未解决，但市场格局已发生根本性变化。

在这9年间，红牛因为内耗失去了增长动力，广告投放减少，经销体系调整缓慢。与此同时，一批新品牌迅速崛起。

其中最强势的是东鹏特饮。

这家广东起家的饮料公司，靠着“10元2罐”的高性价比策略打入下沉市场，同时在各大综艺节目中频繁亮相，迅速建立品牌认知。

2021年开始，东鹏特饮在多个省份销量超越红牛。
到了2024年，东鹏特饮全国市占率已高达47.9%，成为新一代市场第一。

与此同时，“尖叫”“乐虎”“外星人”“战马”等品牌也快速抢滩功能饮料赛道。

2024年数据显示，红牛市占率仅剩42%，相较2012年高点已跌去整整一半。

在这场持续9年的商标纠纷中，红牛已被拖入一场商业上的持久战。

眼下，市场格局已变，品牌形象受损，而最终的走向，大致存在以下三种可能：

第一种：继续缠斗，消耗彼此

目前双方仍在进行中的诉讼程序并未出现实质性突破。尽管天丝集团频频在多个地区法院发起商标撤销、侵权诉讼，而华彬集团也以合资协议有效、合法经营为由应对反击，但这类法律战往往旷日持久、成本高昂。

从2016年至今，双方已投入大量律师费、人力资源和管理注意力，更重要的是，消费者对此早已感知疲惫，而竞品品牌却趁机加速崛起。

东鹏、乐虎、战马等纷纷占据原属红牛的市场空间。如果继续对簿公堂，受伤最大的，很可能是“红牛”这两个字本身。

第二种：寻求和解，重设规则

理论上，双方依旧有合作基础。中国红牛的生产与渠道由华彬深耕多年，经验和网络资源不可替代，而天丝掌握红牛品牌原始知识产权，在国际市场依然具有话语权。

若双方能够暂时搁置争议，重启谈判，或许可以探索“分区经营”或“双品牌共存”的方式。例如，中国市场由华彬主导，天丝则推动全球扩展；或者一方运营“红牛”，另一方主打“红牛安奈吉”子品牌，达成内部竞争协议。

这种模式在商业层面并非不可能实现，但前提是双方都愿意各退一步，并设定新的利益划分机制。但以目前的对峙态势来看，重修旧好难度极大。

第三种：彻底分手，各自为营

最具现实可能性的结局，或许就是双方彻底分道扬镳。

一方面，华彬集团已未雨绸缪，自主打造“战马”品牌进行替代，投入大量资源构建新的能量饮料体系；另一方面，天丝集团也推出了“红牛安奈吉”等新品，并计划独立运营生产渠道和营销团队，重返中国市场。

未来，一旦法院最终裁定红牛商标权归属天丝，中国市场上的“红牛金罐”极有可能面临更名或下架，而华彬也可能彻底放弃红牛商标，将全部市场资源押注在“战马”身上。

届时，原有的红牛品牌将被拆解为两个独立体系，不仅用户认知将被重新塑造，红牛在中国市场二十余年建立起的品牌资产，也将因此分裂甚至流失。

这场纷争，对中国市场的启示远超红牛本身。

它暴露出合资企业中常见的隐患：品牌控制权不清、授权协议模糊、企业结构过度依赖合伙人信任。

红牛中国的崛起，很大程度上得益于严彬对本土市场的理解与操作。但其根基，却来自于天丝的品牌授权与技术。双方相互成就，却在利益激增时迅速走向对立。

放在更大的背景下，它也是一个提醒：中国企业若想做强、做大，不能永远依赖“借品牌、买配方”的合资路径。

最终能留下来的，一定是掌握品牌、掌握方向盘的那一方。

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