“过去靠名酒价差躺赚，如今利润薄如纸、库存压顶，新渠道想进却无门。”一位资深经销商的感慨，精准折射出2025年酒饮渠道的集体焦虑。

这不是偶然的经营阵痛，而是行业变革的标志性信号：依托信息不对称、资源垄断与规模搬运的经销黄金时代，已然落幕。

一场残酷的渠道大洗牌正在上演，核心议题直指终端商的生存与进化。行业破局的关键，已从外延式规模扩张，转向内涵式创新与价值重塑。

1月7日，在2026新酒饮发展大会上，梅见等新锐品牌的逆势增长实践，为困局中的经销商与零售商指明了清晰路径：构建“厂商店”价值共生体，从商品搬运者，转型为用户与场景的运营者。这正是新消费浪潮下，酒饮渠道的核心利润增长点。

经销商之困：当“人”与“场”的定义被改写后

经销商的困境，源于市场基础逻辑的根本性位移。这种位移由消费端与渠道端的双重变革交响构成，将经销商推至必须抉择的十字路口。

△瓶子星球集团渠道总经理王希春发布《瓶子星球：从深度分销到场景价值交付》

消费端，“谁在喝”与“在哪喝”的答案被改写。商务宴请、政务应酬主导的单一格局瓦解，休闲小聚、露营、Citywalk、居家独酌等碎片化、生活化场景成为主流。

渠道端，“货在哪”的规则同样重写。这种双重变革，最终转化为压在传统经销商肩上的“三座大山”。

一是利润之困，价差红利消失。超半数经销商面临利润下滑，部分连锁企业毛利跌幅超50%，终端零售价低于经销商进货价的现象，从不可能变为行业常态。根源在于，多层分销模式在信息透明、电商直营与品牌控价的冲击下，价差空间被压缩殆尽。

二是资金之困，高库存与长账期形成致命枷锁。行业平均存货周转天数高达900天，资金被沉淀两年半；应收账款周期拉长至90天以上，现金流持续失血。传统经销商赖以生存的资金池与仓储物流能力，在新零售时代，反而成为沉重负担与风险来源。

三是能力之困，新世界的“门外汉”。面对即时零售的流量运营、社区团购的社群维护、内容平台的兴趣种草，多数传统经销商既缺乏数字工具应用能力，也无用户运营思维。

雪上加霜的是，头部酒企正强势回收渠道话语权，通过直营、新零售等方式缩短链路，行业“去套利化”进程加速。这意味着，仅依靠资金与物流进行“搬运”的经销商，生存土壤正在快速流失。转型，已不是发展问题，而是生死问题。

在此背景下，梅见的案例尤为瞩目。它不仅实现逆势增长，更揭示了全新的生存逻辑：从“以货为中心”的推式分销，转向“以用户场景为中心”的生态化共建。

梅见如何破局？

梅见实践的核心，在于对经销商与零售商角色的价值重估与深度赋能。它不再将经销商视为分销“执行方”，而是定位为市场开拓的“共建方”。通过灵活的合作策略，梅见助力经销商转型为本地化运营与服务的核心节点，使其利润来源从商品价差，转向服务与运营的价值回报。

具体而言，其价值锚点体现在两个方面。

对于经销商，一是降低新渠道门槛，提供成熟场景解决方案。在即时零售渠道，梅见针对夜宵、聚会等场景推出“夜宵搭子”等定制套餐，配套线上曝光素材与线下快闪方案，帮助经销商快速切入美团、京东到家等平台。

其中，“美团宝藏homebar套餐”项目成交35万套，带动业绩增量800万+，经销商无需自建内容团队，即可接入平台流量。

二是是库存动销赋能，通过数据化选品与动态供应链建议优化SKU，推动“以销定采”。基于门店消费数据，梅见在永辉系统推出“果立方微景观”“冰梅见套餐”等场景货架，配合主题促销，使参与门店产品周转率提升40%以上，滞销风险显著降低。

三是输出运营方法论，实现从卖货到运营的转型。梅见为经销商提供“场景洞察-内容生成-用户激活”三板斧。在杭州市场，其协助经销商开展“艺术餐厅轻商务品鉴会”，通过氛围营造、文化植入与UGC引导，帮助经销商建立高端餐饮场景运营能力，该渠道销量年增长200%+。

针对零售商，一是设计轻量化、可复制的场景模块。推出“果立方调酒公式”展示架、“冰梅见尝鲜快闪台”等，帮助门店在有限空间内打造沉浸式体验点。大润发平型关店改造项目中，梅见打造的主题区域，三个月内带动酒饮销量提升130%，客单价提高25%。

二是内容与流量赋能，联动线上线下导流。在“冰梅见——吃香喝辣”活动中，品牌在线发起话题挑战，引导用户至线下合作门店打卡，形成场景闭环，带动参与门店客流量增长50%以上。

三是提供数据化选品与陈列建议，提升单店产出效率。基于区域消费数据，梅见为便利店、会员店、即时零售平台等不同业态，提供差异化产品组合与陈列方案。针对社区便利店推出小规格即饮瓶，针对会员店主打家庭聚会套餐，使终端货架匹配真实场景需求，动销率提升30%—60%。

简言之，梅见模式的核心是“系统性支持”。它让经销商与零售商在行业剧变中不再孤军奋战，而是依托品牌体系，补齐用户洞察与场景运营的短板，最终找到新的利润增长点。

后记

梅见的案例虽是个案，但其揭示的行业方向具有普遍意义。可以看见，在酒饮新周期中，渠道的竞争已从资源占有（资金、库存）升级为价值创造（服务、运营）能力的竞争。经销体系的未来，必然属于那些能完成从“交易枢纽”到“服务枢纽”深刻转型的参与者。

未来的核心能力，将聚焦于三点：一是深度本地化服务能力，即对区域市场、社群及终端的精耕与关系维护；二是场景化解决方案能力，能将产品转化为适配特定消费场景的体验与服务；三是数字化工具应用能力，能用数据驱动选品、营销与供应链优化。经销商的核心价值，将体现为“不可替代的本地化网络运营效率”与“用户触达深度”。

所以，行业的这次大洗牌，残酷却公正。它洗去的是旧模式的路径依赖，催生的是新价值链的融合共生。对于所有从业者而言，答案不在过去躺赚的记忆里，而在是否敢于拥抱变化，回归商业本质，即紧紧围绕最终消费者，重塑自身创造价值的能力。唯有完成从“坐商”到“行商”，最终成为“赋能型服务商”的进化，才能在酒饮行业的新版图中，锚定自己不可替代的位置。

（名酒研究所）