海底捞，才是星巴克在中国最合适的，“灵魂伴侣”

星巴克中国的出售案，已经到了只差临门一脚的时候。但问题来了，这最后一脚该由谁来踢？

传闻中的买家，博裕资本、凯雷集团、EQT、红杉中国，个个都是财务投资者。

这显然是沿用了麦当劳中国出售的“老路数”：找钱多、手段灵活、不插手运营的资本方，帮助外资品牌平稳过渡。但这真的是星巴克中国的最优解吗？

如果答案换个维度，其实还有一家本土消费巨头，更有资格成为星巴克的“接盘侠”，就是海底捞。

火锅和咖啡风马牛不相及。但只要换个视角，海底捞和星巴克的底层逻辑惊人相似：它们都不仅仅是餐饮提供商，更是线下社交空间的运营高手。

星巴克靠“第三空间”，把咖啡馆变成了城市人的会客厅和停靠点，一杯咖啡的附加值远超饮品本身。

海底捞则用极致服务，把火锅店变成了年轻人线下社交的“朋友圈”，在这里，吃饭只是刚需，社交和体验才是本质。

而新茶饮们，无论是喜茶、瑞幸，还是霸王茶姬，大多更像是“量贩式饮品店”，把“社交”功能弱化到几乎看不见。你能在星巴克谈3亿的生意，但你很难在新茶饮店里谈正事。

海底捞其实比财务投资者、甚至咖啡行业本身，更懂星巴克。更关键的是，眼下的海底捞，也比任何时候都更需要星巴克。

今年上半年，海底捞的增长故事有些难讲：2025年半年报显示，营收207亿，同比下降3.7%；净利润17.55亿，同比减少13.7%；核心经营利润24.08亿，同比减少15%。

主业承压，副牌孵化虽热闹，但对营收贡献有限，“其他餐厅收入”占比也不过2.9%。

2024年以来，古茗、蜜雪集团、霸王茶姬、沪上阿姨密集上市，资本市场追捧，新茶饮成了外卖大战的最大赢家。高毛利、轻模式的茶饮，成了流量和利润的双重收割机。

星巴克中国的出售，等于给海底捞递了把梯子：成熟品牌、庞大门店网络、“第三空间”的深厚积淀，一步补齐海底捞在新茶饮赛道的全部短板。

而海底捞在本土创新、流量运营、商业地产谈判上的能力，恰好正是星巴克最缺的，创新慢、租金高、本土竞争压力大。两者合体，1+1的想象空间远超于此。

星巴克的核心，从来都不是咖啡，而是“第三空间”战略。它用空间和体验黏住用户，会员体系贡献了超一半收入，周边和新品不断反哺门店氛围。

海底捞的本质也不是“火锅好吃”，而是极致服务创造的独特体验。

本土咖啡和茶饮品牌的崛起，正在蚕食星巴克的护城河。价格战、频繁上新、IP联名，本地玩家反应远快于外资团队。

海底捞的本土化能力、运营速度和流量玩法，正是星巴克眼下最稀缺的补品。如果能合体，不仅能提升商业地产议价权，还能实现门店动线联动、流量闭环。

对星巴克来说，他们需要的不是另一个咖啡商，更不是冷冰冰的资本，而是一个懂空间、会运营的同行者。

星巴克中国业务估值50-60亿美元（约358-430亿人民币），而海底捞2025年上半年经营现金流净额仅67亿元。

要吃下这块大蛋糕，海底捞必须拉来财务投资者组团作战。但近两年消费赛道降温，主流机构“弹药”有限，组团收购难度极大。

更复杂的是，星巴克出售方案要求单一买家持股不得超30%，需要多方联合。多股东下必然面临利益博弈，决策效率严重打折。

更关键的是，星巴克对品牌“主权”极度敏感。它要卖股权、引入资源，但又不想被产业买家掌控经营。

参考麦当劳中国的案例。中信、凯雷收购后门店大扩张，各种本土化创新层出不穷，但麦当劳的品牌和供应链从未动摇。星巴克却“既要又要”：既想卖股权，又要控品牌，还不让别人深度介入。

这意味着，哪怕海底捞有诚意、有能力，星巴克愿不愿意牵手，才是交易的最大变数。

看表面，收购星巴克中国像是“蛇吞象”，但如果真的能成，这对海底捞和星巴克都是一次“灵魂伴侣”级别的进化。

中国消费市场进入深水区，边界早已模糊。谁能打破赛道、重塑体验，谁才有资格讲出新故事。