星巴克退出中国?卖身中资财团?出售疑云背后的商业真相

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这几天，我一直刷到不少关于星巴克的短视频。

有的说星巴克要退出中国，又一家外资离开了；有的说星巴克要出售中国业务，神秘财团出手了，总之，星巴克那是一副命不久矣的模样。

短视频确实降低了信息传播的门槛，但各路神仙也让我们看到真实信息变得更加困难了。

所以，我们仔细研究了一下星巴克的诸多资料，写了一个完整报告，我们把核心内容放在今天的单仁行，来一起看看星巴克出售疑云背后，到底藏着怎样的商业真相？

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首先，星巴克确实考虑出售中国区的部分业务，有多家私募股权公司，比如高瓴资本、凯雷投资和信宸资本，已经参与了反向管理层路演。

星巴克中国业务的估值预计在50-60亿美元，整个交易还在推进中，但最终的敲定可能还要持续到2026年。

这跟之前麦当劳在中国引入中信资本和凯雷投资的模式非常相似，星巴克可能也在寻求通过本土化合作来重振业务。

所以，我们今天单仁行的分析框架就沿着三个问题展开：为什么卖？为什么要买？以及买卖之后的变化又何如？

首先来看星巴克为什么要卖中国业务？

直接原因就是因为核心财务和运营指标的持续恶化。

我们来看看星巴克最新的财报，在今年的第二季度，星巴克迎来“开门红”，营收88亿美元，同比微增了2%，但净利润同比大幅减少了50%。

同时，衡量零售业务健康状况有一个关键指标，叫做同店销售额（Same-Store Sales）。

星巴克在这个指标上可以说是持续下滑。

在美国，星巴克虽然又多了600家门店，但门店销售额下降了4%，营业利润下降了35%，营业利润率只有11.6%，同比下降了6.4%。

中国区的情况星巴克没有专门贴出来，只是说我们在中国有7758家门店，同店销售额与去年同期持平，交易量增长了4%，但这部分增长被平均客单价下降4%给抵消了。

当然，我们喜欢去穿透数据看多维度的变化，像在2024年第二季度，星巴克门店销售和客单价双双下滑了7%，在中国市场的营收下降了14%。

而在整个2024年，星巴克中国的同店销售额下降了8%，尽管在2025年前两个季度，这个数据有所好转，但这只是在极低基数上的短暂反弹，并没有改变整体的下行趋势。

根据Euromonitor International的数据，星巴克在中国的市场份额已经从2019年的34%大幅下滑到2024年的14%，门店数量也早就被瑞幸咖啡超过了。

这些数据都反映了一个问题，星巴克在中国沿用多年的增长逻辑：

也就是通过不断开设昂贵、公司全资拥有的高端门店来驱动增长的方法论已经失败。

在同店销售额和客单价双双下滑的背景下，新开门店不仅没有贡献增量，反而在稀释现有门店的客流，导致资本回报率持续走低。

当然，这背后有哪些深层次的原因呢？

我们认为有内外两个因素。

第一、星巴克中国业绩下滑的外部核心因素，是来自瑞幸和库迪为代表的本土品牌的猛烈冲击。这些本土竞争者以截然不同的商业模式和市场策略，彻底改写了中国咖啡市场的游戏规则。

像瑞幸和库迪都采用了轻量化、高度数字化的联营加盟模式。

这种模式把开店的资本和租金成本全部转嫁给了加盟商，使得品牌方能够以更低的成本、更快的速度进行扩张。

门店大多也都是“即取即走”的卫星店模式，运营成本远低于星巴克需要重金投入的“第三空间”门店。

当然，更致命的打击来自于价格。

瑞幸和库迪发起的“9.9元咖啡”价格战，已经把中国现制咖啡的消费基准拉到了一个极低的水平。

这就使得星巴克均价30元的产品显得异常昂贵，不仅极大地削弱了消费者的吸引力，更是让星巴克丢掉了自己在咖啡上的定价权。

尽管星巴克坚称自己无意参与价格战，但在市场压力面前，被迫开始用优惠券、套餐、团购的形式进行降价。

第二、星巴克中国业绩下滑的内部核心因素，是“第三空间”的价值主张开始水土不服。

我们经常讲到“品牌老化”这个词，什么叫品牌老化？

其实就是面对新的消费群体，过去的老品牌不仅没能坚守住自己的定位，同时也在价值主张方面打不过新品牌。

在星巴克1999年刚进入中国的时候，拿上一杯带着星巴克logo的咖啡，坐在装潢精美的星巴克门店里，这是一件可以拿出去炫耀的事。

星巴克也成为了CBD白领们谈生意和社交的“第三空间”。

但问题在于，随着时间推移，新一代的用户真的认可星巴克的品牌，享受星巴克的第三空间吗？

在我看来，曾经属于星巴克的高端形象，随着中国经济的增长，以及大量的铺设门店，已经被淡化了。

什么意思呢？

星巴克的品牌价值包括所谓的第三空间，都是建立在上一代中国中产阶级的消费心理和价值认同之上的。

今天，面对一个更加自信、更加数字化、也更加务实的年轻消费群体，星巴克第三空间的价值主张开始不合时宜了。

特别是对于中国的Z世代来说，咖啡消费的驱动力更多来自于社交媒体的分享，也就是外观设计的颜值要高；口味要创新，没多少人喜欢喝纯咖啡，而是果味、拿铁这样的混合风味；以及极致便利和个性化定制。

所以，这些人喝咖啡的主要目的难道就是为了找一个安静的第三空间吗？所谓的第三空间难道没有替代者吗？

所以，星巴克这么多年在中国的战略以及价值主张多多少少是有点问题的，但这其实也跟星巴克自己有关。

7年里换了6任CEO，不管是自家内部升上来的老臣，还是从外部麦当劳、可口可乐挖来的人才，哪怕是从麦肯锡出来的职业经理人，几乎没有一个能在星巴克干满一年的。

而中国区业务又要随时听从远在西雅图总部的遥控指挥，这种局面使星巴克陷入了一个两难的战略困境。

一方面，星巴克总部是绝对不可能主动摧毁自己在全球的高端品牌形象和高利润模型，所以，星巴克中国就没办法真正去应对价格战，价值主张也很难改变。

但另一方面，星巴克重资产、高成本的直营模式又没办法在开店速度和运营效率上与轻资产的本土对手抗衡。

这种在价格和规模两条战线上同时受困的局面，是星巴克愿意出售部分中国业务，寻求本土合作伙伴以“代理人”身份参与竞争的根本原因。

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那么，既然星巴克在中国的局面看上去这么困难，为什么还会有财团包括中国财团愿意收购呢？

这也就是第二个问题，为什么要买？

其实，这种看似矛盾的现象背后，是私募股权投资者一套成熟的价值投资逻辑：

他们购买的不是一家公司的现状，而是通过深度改造后所能实现的未来。

对这些财团，其实就是私募股权基金来说，星巴克中国是一个近乎完美的杠杆收购标的。

这是个专业术语，叫做LBO，核心就是通过使用大量借贷资金来完成收购，然后利用被收购公司未来的现金流来偿还债务，从而放大自有资本的回报率。

星巴克中国完美符合了LBO的特征，因为不管怎么说，星巴克是一个全球公认的大品牌，包括在中国，星巴克也是一个超级品牌，它拥有超过1.4亿注册会员和2350万活跃用户，这些品牌价值和资产是一个巨大的金矿。

另外，虽然中国区的业绩下滑，但每年还是能产生三十亿美元的稳定现金流，同时，星巴克在中国拥有7758家门店，而且，我不知道大家有没有听说过星巴克在昆山的咖啡产业园。

我在昆山讲课的时候，就受邀参观过，这个产业园耗资15亿，它是星巴克在美国之外最大的供应链中心，集咖啡烘焙、仓储、物流于一体，足以供应在中国的所有门店。

这么庞大的实体资产，既是产品品质和持续扩张的强大后盾，从财务角度来说，那也是一个完美的融资抵押物。

当然，更重要的地方在于，我们在前面已经清晰地讲到了星巴克在中国的商业模式、定价策略和扩张上存在的问题，那这些PE们同样也明白。

像对我们这种咨询机构乃至PE来说，不怕企业有问题，因为有问题，才会给解决问题之后提供巨大的价值回报空间，怕的就是看不懂背后的问题。

当然，还有一个因素就是这些PE都有非常丰富的经验，像高瓴资本在2017年就私有化收购了百丽，进行了脱胎换骨的数字化改造。

凯雷投资也是全球私募巨头，信宸资本背后就是中信集团，这两家也是在2017年联手收购了麦当劳在中国内地和香港未来20年的特许经营权。

麦当劳在被部分收购，经历了本土化改造之后，销售额从2019年以来增长超过30%，后面凯雷投资在退出的时候也拿到了6.7倍的投资回报。

所以，这三大PE联手会形成一个能力互补的梦幻团队，高瓴有数字化改造的顶尖能力，凯雷和信宸有本土化改造和扩张的顶级经验。

那对星巴克来说，自己出售部分股权，让出运营决策权，可以安稳的退居幕后，在保护全球品牌形象的同时，通过股权和特许经营费继续分享中国市场的收益，何乐而不为呢？

所以，我认为这笔交易大概率是能够达成的。

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当然，我们也可以预测一下这笔交易达成之后的变化，未来大家可以再去验证一下我们的预测。

1、下沉与定价。新团队会打破星巴克空中楼阁的高端定位，核心城市保留和升级像星巴克臻选这样的高端体验门店。

同时，全面进军下沉市场，推出店面更小、即取即走的卫星店，在价格上也会降低到15-20元，直接跟瑞幸、库迪进行竞争。

2、混合扩张模式。新团队一定会放弃直营的重资产模式，引入加盟体系，利用加盟商的资金和本地资源快速进入下沉市场。所以，一旦交易落实，我们马上就会听到星巴克开放加盟的信息，对于有兴趣的朋友，那就要多多关注了。

并不是所有的加盟都是割韭菜，但是，加盟这件事一定是越早越好。

3、本土数字化整合。星巴克虽然在中国也开了短视频直播和外卖，但只是把它当作一个销售渠道而已。如果是新团队来运作，一定会改造所谓第三空间的价值主张，同时，把星巴克的会员体系与各大平台进行深度捆绑，利用平台的大数据进行精准营销，通过目标画像来改变自己的产品体系乃至商业模式。最终目的就是构建一个无缝融合的“线上-线下-社交”的闭环体系，把星巴克从第三空间转变为全天候在线的消费品牌。

4、产品创新。星巴克的产品创新我们就不多说了，它的产品创新不是难喝，就是多了价值寥寥的中秋月饼这种季节性产品。

新团队可能会围绕年轻人的口味，对核心产品进行系统性改造，甚至去开发茶咖、中式养生这些新概念产品，然后也像瑞幸一样，加快上新频率，用联名来打造爆款。

想一想，如果当初跟茅台联名的是星巴克？

我认为效果可能比瑞幸更加劲爆。

最后，就用星巴克创始人舒尔茨在《将心注入》的一句话作为结尾，这也是我非常喜欢的一句话。

一个公司不必失去激情和个性也可以做大做强，但这只有在以人为本、以自身的价值观为本，而不是以利润为本的情况下才可以做到。

关键是人心。

我把心交给了每一杯咖啡，还有星巴克的伙伴们，当顾客们感受到这些的时候，他们会给予相应的回应。

与大家共勉。

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责任编辑 | 罗英凡

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