火锅越做越小，海底捞还在悄悄降价

文| 源媒汇 王言

海底捞在降价的路上要越走越远。

前不久，小红书账号“海底捞火锅（福建）”发布信息称，海底捞在福建多家城市的门店上线了小份菜，同时，这些门店就餐台改为“小锅”模式，即一人一口小锅。

据了解，海底捞这种单人小锅售价在16-22元，有番茄、牛油、菌汤、真香锅等8种口味。

来源：海底捞火锅（福建）小红书账号

此外，海底捞也上新了“小份菜”，包括35款荤菜、18款素材和3款小吃，分量相比常规菜品更小，价格也更低，在4-25元之间。比如娃娃菜、水晶粉等单品，价格为4.9元/份。

不过，小锅和小份菜开放时间有所不同。小锅全天开放，而小份菜仅在工作日9：00-17：00限时供应，大学生可以正常使用69折优惠。有小红书用户透露，叠加大学生折扣后，自己在海底捞下单一人食火锅，全部消费不到60元。

推出“小锅”模式，意味着在所谓的“孤独经济”之下，海底捞开始探索“一人食”市场，而从另一个角度看，这可能也是其在行业愈发内卷的环境中，变相下调产品价格，寻求增量的举措。

以价换量

过去一段时间，海底捞都在调整菜品结构和价格，降低消费门槛。

自2017年起，海底捞客单价就有了逼近100元的趋势，到了2018年，终于突破百元大关。随后在2020年，海底捞的客单价更是一路飙升至历史最高的110.1元。

不过，通过增加高性价比套餐、加大团购供应、推出低价系列产品以及持续给予大学生69折等优惠方式，海底捞持续调整价格策略，在2020年之后，客单价开始逐步下滑。

根据财报数据，2021-2023年，海底捞客单价分别为104.7元、104.9元和99.1元。2024年，其客单价降至97.5元，接近2017年的水平。

截图来源于海底捞财报

以2024年为例，从财报数据看，不论是一二线城市，还是三线及以下城市，亦或者港澳台地区，海底捞的客单价均出现了不同程度的下降。

不止海底捞，这两年的火锅行业，“以价换量”似乎已经成了共识。

根据红餐产业研究院发布的《火锅产业发展报告2025》，自2023年四季度以来，火锅人均消费金额有所下行，从2023年80多元的人均消费金额一直下行至2024年末的70多元。一方面是由于消费降级导致消费者更加追求的追求性价比；另一方面，性价比火锅品牌的快速增长拉低火锅整体的人均消费金额水平。

除了海底捞，过去一年，包括九毛九旗下的怂火锅、呷哺呷哺旗下的凑凑，客单价水平均有不同程度的下滑。

但无论如何，通过降价，海底捞保住了衡量其经营水平最重要的数据——翻台率。虽然仍未回升至巅峰期的5.0次/天，但相比2023年，海底捞在所有层级的市场翻台率同比均有所增长，整体提升至4.1次/天。

另一方面，在经历疫情期间对市场情势误判而盲目扩张，最终导致业绩下滑并关闭数百家门店后，海底捞也按下了扩张的刹车键。

整个2024年，海底捞品牌新开了62家门店，但总体净减少6家门店，年末门店总量为1368家。

也正因如此，虽然客单价整体下滑，但翻台率的回升以及对门店规模的合理控制，海底捞还是保住了整体经营数据的增长。财报显示，2024年，海底捞实现营业收入427.5亿元、归母净利润47.08亿元，分别同比增长3.14%和4.65%。

加盟与副牌

不过，与2023年相比，海底捞各项核心经营指标增速已经有所放缓，无论是近期推出的“小锅”等以价换量的模式，还是此前部分门店开始24小时运营，都是海底捞在有限的市场下，尝试“抠”出更多增量的做法。

那么，对于海底捞来说，除了以价换量，是否还有其他维持增长的办法？

当前，除了剑指海外的特海国际之外，海底捞给出的解法有两个，一是开放加盟，将资金、房租和人力等成本转移至加盟商，利用自身的供应链基础，通过食材、培训等业务获取收益；二是尝试多元化，打“副牌”。

2024年3月，海底捞宣布将开放加盟特许经营模式，以多元经营模式进一步推动餐厅网络的扩张，从过去的全直营，转变为“直营+加盟”并行的模式。

但总体看，不同于茶饮等企业，海底捞加盟商门槛要高出不少，加盟商不仅要认同企业文化，还需具备多店发展的财务基础、有地方物业资源，具备企业管理经验。有媒体报道，海底捞对加盟商资金要求或以1000万元为门槛。

也是因此，即便海底捞披露，自加盟模式推出以来，下沉市场展现出了更强劲的需求，7成以上的加盟申请都来自三线及以下城市，其中有不少来自县城，但截至2024年，海底捞也仅有13家加盟店。

可以预见的是，由于海底捞对加盟模式的谨慎态度，其加盟店的数量不会快速增长。财报显示，2024年，海底捞加盟业务实现的收入为1671万元，占总营收的比重不到0.1%。想要借加盟模式找到增量，海底捞可能还需要让子弹再飞一会。

与加盟模式相比，海底捞在多元化业务上就没有那么保守。

从2024年开始，海底捞重新捡起此前的副牌策略，密集“搞副业”。海底捞在财报中表示，集团正式启动“红石榴计划”，旨在鼓励孵化和发展更多的餐饮新品牌，推动餐饮服务创新。

截至2024年末，海底捞通过内部创业创立了包括“焰请烤肉铺子”“火焰官”“小嗨火锅”等11个餐饮品牌共计74家门店。

其实，不论是开放加盟还是副牌策略，共通点都在于海底捞可以借此业务增加对供应链的使用效率，摊薄成本，但受制于各个子品牌的规模，这一策略尚未取得显著的效果。

截图来源于海底捞财报

财报显示，截至2024年末，海底捞其他餐厅收入虽然同比增幅高达39.6%，但收入仅为4.83亿元，占总营收的比重为1.1%。相比之下，海底捞的外卖业务在2024年增势明显，收入达到12.54亿元，同比增幅为20.39%。

为什么玩花活

在消费需求不足，行业竞争加剧的情况下，消费者对服务溢价的阈值越来越高，为此，海底捞还在寻找差异化经营思路，重新提升吸引力。

公司以稳定管理基础红线为前提，将更多的主动权交给一线餐厅，充分鼓励各餐厅实施差异化经营，以满足不同顾客的个性化需求。

从2023年开始，海底捞实行大区制改革，不再统一由总部拍板扩张与运营节奏，而是把决策权下放，包括在菜品方面强化地域属性，由区域教练结合当地顾客口味，提报并上架区域特色产品等。

2024年财报显示，海底捞对大区经理和店经理的考核机制进行了优化，并赋予大区经理产品决策权。门店管理层通过“三张表”和“四色卡”等工具，监督门店表现，并及时采取行动，以确保顾客满意度和员工努力度。

2024年，海底捞还开始实行双管店、多管店模式，鼓励优秀店经理和员工多劳多得。为了进一步拉近顾客和海底捞的关系，调动门店员工积极性，从2024年年末开始推行专属客户经理工作，让员工与顾客的互动更紧密，提升顾客满意度。

这些举措也可以理解为，海底捞在以组织改革的形式，鼓励内部创业和“整活”。于是，从这两年来时，消费者开始在海底捞门店接连看到为顾客在门店洗头、员工跳“科目三”、在夜市摆摊等各色花活。

不过，这种内部放权和激励的调整，可能很难在短期内推动门店的扩张，如何打开外部的增长空间，才是海底捞当前的业务重心。也就是说，在加盟与多元化业务正式成为新增长点之前，海底捞以价换量、门店玩花活的模式，可能还要维持一段时间。