当白酒战争进入下半场，汾酒的“旧船票”能否登上新客船？

2025年，中国白酒行业正式进入政策调控、消费转型与存量竞争“三期叠加”的深度调整阶段。行业整体增速放缓，品牌分化加剧，高端格局固化。就在这样一个行业整体承压的背景下，山西汾酒发布了2025年三季报，今年1-9月，公司实现营业收入329.24亿元，同比增长5.00%，增速创下自2016年以来新低。更值得警惕的是，第三季度净利润同比出现下滑，为自2015年以来首次。

这一数据在中国酒业协会2025年秋季报告中得到印证：在白酒行业整体营收增速放缓至8%的背景下，汾酒不仅增速低于行业平均水平，与茅台、五粮液两位数的增长差距进一步拉大。表面看，这是行业整体进入“挤泡沫”阶段的必然反映。白酒行业在经历了多年的高速扩容后，在宏观环境与政策引导下，确实进入了存量竞争时代。

但深层次看，汾酒的问题更具独特性。其核心产品青花汾系列虽成功站稳次高端，但向上突破飞天茅台、普五等占据的千元及以上核心价格带时阻力重重；向下，其大众端产品又面临区域酒企及众多酱香、浓香品牌的价格挤压。“两头受堵”成为其增长失速的直接原因。

困在山西的汾酒

汾酒2025年三季度的业绩，其实反映出一个挺现实的问题：营收规模确实在涨，但赚钱能力还是不太行。

必须承认，作为“清香型白酒的鼻祖”，汾酒的品牌底蕴是很扎实的。1500年的酿造历史，还拿过巴拿马万国博览会的甲等大奖，这些都是它品牌价值的底气。尤其在山西本地，汾酒的市场份额超过60%，地位非常稳固，这也带来了稳定的现金流。再加上这几年持续发力青花汾系列，确实吸引了一批忠实的消费者。

但问题也同样明显。虽然营收规模突破了300亿，利润却没有跟着同步提升。作为清香型代表，汾酒在品牌建设、渠道拓展和产品升级上投入很大；同时为了稳住市场份额，还得不断做促销、给渠道补贴。结果就陷入了一个尴尬的局面：营收是上去了，可利润却被营销和渠道成本吃掉了一大块，也就是白酒行业常见的“增量不增利”。

更关键的一点是，汾酒到现在还非常依赖“山西大本营”，这里仍然贡献了超过45%的营收。在拓展省外市场方面，虽然听起来全国化是条出路，但实际推进起来，远不如茅台、五粮液那样具有全国号召力。数据显示，汾酒在华东、华南的市场占有率都不到5%，而且省外市场的毛利率也比省内低了6到8个百分点。

这说明什么？一方面，很多省外消费者可能只是冲着汾酒的性价比来尝试一下，属于“尝鲜型消费”，忠诚度和复购率还不够高。另一方面，为了打开全国市场，汾酒在渠道上的投入也非常大。尤其是在跟洋河、水井坊这些区域强势品牌竞争时，常常不得不给出更高的渠道激励，成本上去了，利润自然就被压薄了。

白酒的“价值竞争时代”

当下的白酒市场竞争中，汾酒可以说是陷入了一场来自多方面的“围剿”。各家酒企都根据自身的定位，从品牌价值、价格定位到消费场景，打出了差异化的牌，某种程度上，可以说是在对汾酒进行一场精准的“价值压制”。

首先是以茅台、五粮液为代表的“超高端”两大巨头。它们的增长速度未必比汾酒更快，但在品牌价值和盈利能力上，确实遥遥领先。茅台凭借其稀缺性和金融属性，牢牢占据2000元以上的价格带，还能通过茅台冰淇淋、酱香拿铁这类跨界营销成功破圈，不仅强化了品牌形象，也让它的经销商体系更加稳固。五粮液则靠“第八代五粮液”站稳千元价位，并通过“和美文化”营销和团购渠道的持续深耕，在高端商务市场占据了一席之地。

另一类不容忽视的对手，是像洋河和水井坊这样走差异化路线的选手。洋河靠的是强大的渠道掌控力、精准的消费者沟通和持续的产品创新，在华东市场根基深厚。“梦之蓝”系列成功卡位600-800元的次高端价格带，这种渠道深耕和用户运营的能力，不是汾酒单靠品牌历史就能赶超的。水井坊则专注于“高端浓香”这一定位，借助网球、高尔夫等高端体育营销精准触达目标人群，虽然体量不大，但在特定圈层里影响力不小。这也说明，不一定非要和巨头拼规模，找准定位、做特色营销，同样能站稳脚跟。

此外，酱香型白酒的热度还在延续，虽然并不直接针对清香型，却像在收一种看不见的“品类税”。茅台镇形成的产业集群效应，加上酱酒本身的高利润空间，不断吸引着资本和渠道资源加入，这无形中推高了所有非酱香型白酒的获客成本和渠道竞争难度。对汾酒而言，这已经不只是同香型之间的竞争，而是面临着整个品类偏好变化带来的大环境挑战。

资本棋局，落子迟缓

汾酒的高管团队大多出自山西本土，具有深厚的行业经验与政府资源，这也是其能在山西省内保持绝对优势的原因。然而，在面对全国化、年轻化、数字化的行业新趋势时，这一管理团队的决策风格显得“稳重有余、锐气不足”。

过去十年中，汾酒的管理层成功推动了汾酒的国企改革与品牌复兴，但在2025年的行业变局中，其战略执行却显得迟缓。例如，在数字化转型方面，汾酒虽在2024年提出“智慧汾酒”战略，但在线上渠道建设、私域流量运营、用户数据中台等具体落地环节进展缓慢。 相比之下，茅台已建成“i茅台”全域数字化平台，年活跃用户突破3000万；洋河通过社群营销与直播带货，年线上销售突破50亿元。

另一个典型案例是品牌传播。 汾酒长期以来强调“历史文化”与“清香鼻祖”，但在年轻消费者沟通上缺乏有效抓手。2025年，水井坊通过与国潮IP联名、电竞合作等方式成功触达Z世代，而汾酒的品牌传播仍以传统媒体与品鉴会为主，未能形成破圈效应。

更值得反思的是，汾酒在资本运作与产业投资上亦趋保守。 2025年，贵州茅台、五粮液纷纷通过产业基金投资酒类新消费、生物科技、供应链金融等领域，而汾酒仍以主业为主，在产业链延伸与生态布局上缺乏战略级举措。

让老名酒“更值钱”

当下，汾酒确实需要一场彻底的自我革新，不能再只停留在“历史的守护者”这个角色上，而要真正转向成为“价值的创造者”。

首先，必须重塑产品结构，实现“高端突破”和“大众稳基”两条腿走路。青花汾酒系列要在品牌价值和价格定位上真正向茅台、五粮液看齐，不能只喊口号。同时，像玻汾这样的大众产品，也要通过提升品质、更新包装，牢牢守住百元价格带的基本盘。

其次，要加快全国化的步伐，改变目前“北方强、南方弱”的局面。汾酒应该在长三角、珠三角这样的关键市场加大投入，可以通过区域定制产品、与渠道商合作共建，或是品牌联名等方式提高市场渗透率。这方面可以借鉴水井坊的“区域深度运营模式”，不能光靠经销商自然销售。

最关键的是，组织和机制要真正实现市场化改革。汾酒虽然完成了国企混改，但在人才引进、激励机制和创新孵化这些方面，还是显得有点僵化。2025年茅台推出了“年轻高管计划”，五粮液设立了“数字化转型委员会”，洋河也在推动“事业部制改革”，它们都是从组织层面主动应对市场变化。汾酒也要跟上节奏，在管理层多引进一些有互联网、消费品或资本运营背景的专业人才，打破长期由内部主导的决策闭环。

结语：

汾酒的增速放缓，并非偶然。它是品类价值与品牌张力、规模诉求与结构优化、文化厚重与时代共鸣之间多重矛盾的集中体现。

在白酒行业从“规模竞争”转向“价值竞争”的新周期中，汾酒若仍执着于“三分天下”的规模目标，而忽视品类价值与品牌结构的根本性升级，则很可能陷入“量增价滞”的增长陷阱。

汾酒需要的，不是更多的产品条码与市场覆盖，而是一场从品类价值到品牌表达、从渠道模式到消费体验的系统性重塑。唯有如此，这瓶“清香之祖”，才能在中国白酒的高端战场上，真正找回属于自己的那杯酒。