年入200亿的星巴克，将60亿美元“卖身”？瑞幸有大动作

年入200亿为什么开始寻求寻买家？瑞幸大股东真的会接手吗？

据悉，星巴克中国正计划出售业务，这一消息已获多家财经媒体报道。

目前，星巴克正与多家投资机构商谈出售中国业务事宜，估值区间初步定为50亿至100亿美元。

参与竞购的机构包括大钲资本、高瓴资本、美国凯雷集团、KKR等资本巨头，其中大钲资本的动向尤为引人关注。

作为瑞幸咖啡的大股东，若其成功收购星巴克中国，将在很大程度上整合中国咖啡市场的核心资源。

从业务发展趋势来看，当下或许是星巴克出售中国业务的最佳时机。

如果错过当前窗口期，后续面临的风险可能显著增加。

前两年，瑞幸与库迪率先打响价格战，推出8.8元、9.9元一杯的咖啡饮品，使得星巴克30元及以上的定价显得性价比不足。

2025年四五月份起，三大外卖平台进一步加入价格竞争，库迪咖啡部分产品在外卖平台的价格甚至降至3.9元、4.9元且支持配送到家，这让星巴克的价格劣势更加明显。

面对市场压力，星巴克也启动了自救措施。

2025年夏天，进入中国25年的星巴克首次宣布下调门店菜单定价。

此前虽有直播间发券、信用卡优惠等变相降价方式，但此次是首次直接下调门店菜单价格。

当年6月，星巴克对旗下数十款非咖啡饮品降价2至6元，多款产品价格从30元区间降至20元区间，涉及星冰乐、冰摇茶、茶拿铁等热门非咖啡品类。

选择非咖啡品类降价，背后有清晰的战略考量。

咖啡是星巴克高端品牌心智的核心载体，而非咖啡饮品并非消费者的首选，在此品类降价对品牌形象的影响最小。

即便如此，降价后的星巴克非咖啡饮品仍面临竞争力不足的问题。

受制作流程限制，星巴克的水果茶类产品无法使用新鲜水果制作，即便降价，价格仍显著高于国内同类品牌。

更关键的是，外卖平台补贴进一步拉大了价格差距。

在美团等平台上，瑞幸咖啡部分产品7.9元即可购买，库迪更是降至5元以下。

长期的低价竞争正在重塑消费者的价格认知，过去消费者愿意为星巴克支付30元以追求生活方式体验，如今多数人已形成咖啡、奶茶就该7.9元、9.9元的心理预期。

甚至超过15元的饮品都会被认为价格过高，这种认知转变对星巴克的长期影响更为深远。

除降价外，星巴克的另一自救举措是加速推出新品。

2025年夏天，星巴克在非咖啡赛道集中发力，6月推出全程胡闹冰摇茶、仲夏蓝调爆珠冰摇茶、星星桃李冰摇茶三款新水果茶。

从市场反响来看，这些新品未能复制瑞幸生椰拿铁的爆款效应。

核心原因在于，水果茶赛道在国内已高度饱和，星巴克作为后来者难以实现差异化突破。

门店规模与营收表现也反映出星巴克的困境。

目前星巴克中国门店数量约8000家，而瑞幸咖啡门店数早已突破25000家，是星巴克的3倍以上。

尽管星巴克门店在面积、装修上更具高端属性，但营收数据显示，瑞幸咖啡的整体收入已超过星巴克中国。

此前星巴克提出的中国市场万店计划，如今实现时间愈发不确定。

需要明确的是，即便星巴克中国成功出售，品牌本身并不会从市场消失。

业务出售仅意味着股东与控制权发生变更。

从星巴克美国总部转为投资机构，业务模式也将从直营转为加盟，8000家门店仍将长期运营，消费者仍可正常购买星巴克产品。

报道中特别提及星巴克面临瑞幸咖啡、蜜雪冰城等本土品牌的竞争。

表面看蜜雪冰城主推的柠檬水与星巴克咖啡并非同一赛道，实则两者背后存在资本关联——高瓴资本同时是瑞幸与蜜雪冰城的重要投资方。

高瓴资本早在2017年便投资瑞幸咖啡，尽管瑞幸的第一大股东为大钲资本（持股31%、拥有53.6%投票权），但高瓴在其战略决策中仍有重要影响力。

对蜜雪冰城的投资则始于2019年，当时高瓴投资团队通过扫街调研下沉市场，发现蜜雪冰城在县城布局4000家门店。

以3元柠檬水实现高客流，随后不仅注资，还为其提供数字化升级、供应链建设等支持。2020年12月，高瓴领投蜜雪冰城9.33亿元融资。

成为其最大外部股东，这也是蜜雪冰城IPO前唯，轮外部融资。

作为私募领域的头部机构，高瓴资本的投资业绩堪称亮眼。

2005年以2000万美元投资腾讯，当时腾讯市值约15亿美元，截至近年腾讯市值已达5780亿美元，投资回报超380倍。

2020年向京东注资3亿美元支持其自建物流，助力京东构建核心竞争。

此外，滴滴、美团、爱奇艺、美的、格力、百丽、海底捞等知名企业背后，均有高瓴的投资身影。

不过高瓴也有投资失利案例，如蘑菇街、爱彼等项目，2025年6月7日其减持容百科技时，浮亏已超60亿元，此次减持是否为收购星巴克中国储备资金，仍有待观察。

星巴克全球CEO布莱恩·尼克尔在接受《金融时报》采访时表示，星巴克不仅考虑出售中国业务部分股权，还计划与合作方共同将中国市场门店数量从8000家扩充至20000家。

这一战略规划与当前中国咖啡市场的竞争格局密切相关。

对比近三年星巴克中国与瑞幸的营收数据，两者走势差异显著。

星巴克中国营收保持平稳，三年来维持在210亿元左右；瑞幸则呈现高速增长态势，年复合增长率达61.3%，从2022年的133亿元增至2024年的344亿元。

不过在利润率上，星巴克仍保有优势，2024财年星巴克中国利润率为15%，瑞幸则为10.4%，高端定位仍为星巴克带来更高的盈利空间。

门店策略上，两者差异同样明显。

星巴克中国7685家门店均为直营店，类型涵盖标准店、小型店、甄选店、烘焙工坊及各类主题门店，选址依赖自主研发的地理信息系统。

从客流、收入、房价等多维度评估，多数门店营收达健康线以上，30%超目标线，此前关闭上海、广州部分甄选店，主要因租金过高导致无法保本。

瑞幸则采用直营加上加盟模式，直营店占比65.3%、加盟店占34.7%，且96%的门店为20至50平方米的快取店。

开店策略上，瑞幸主打全覆盖，与星巴克聚焦核心城市群的布局形成鲜明对比。

会员画像的差异进一步体现两者的定位区隔。

星巴克会员约1.5亿人，20至40岁会员占比超70%，本科以上学历占比超70%，月收入8000至15000元的人群占47%，金星级会员（需消费1250元以上，约40杯饮品）月均消费4至6次，是普通顾客的3倍。

瑞幸注册会员超3亿人，为星巴克的2倍，月活用户近8000万，核心用户为20至35岁年轻人，75%以上对价格敏感。

供应链能力是两者竞争的另一核心维度，尤其在咖啡豆烘焙领域。

深烘豆口感浓郁，带焦糖、巧克力风味；浅烘豆口感清新，有花香、果味，但风味保存期短，两者对供应链的要求均极高。

星巴克在哥斯达黎加拥有自有农场，在云南普洱、拉美、非洲设有种植者支持中心，昆山咖啡创新产业园自动化程度极高，产值超10亿元的工厂仅需40余名员工。

星巴克新任CEO多次公开称赞中国供应链，认为其经验值得北美业务借鉴。

瑞幸则面临咖啡豆成本上涨压力，受巴西、越南极端天气影响，咖啡豆采购成本涨幅超70%，为此2024年瑞幸与巴西续签五年24万吨采购协议，以锁定原料价格。

在供应链布局上，瑞幸明显有"对标星巴克"的策略。

星巴克在云南设种植者支持中心，瑞幸便在云南保山建咖啡鲜果处理加工厂。

星巴克在昆山设创新产业园，瑞幸也在昆山布局烘焙基地。

此外，为打造生椰拿铁等爆款单品，瑞幸将印尼邦盖群岛定为专属深椰供应地。

进入茶饮领域前，在广西横州精选100亩地作为专属茉莉花产区，通过垂直供应链整合提升产品竞争力。

在星巴克高层看来，其与瑞幸在中国市场走的是差异化路线。

瑞幸虽为强劲对手，但星巴克在利润率、会员质量、供应链成熟度上仍有优势，这也是其不参与9.9元低价竞争的核心原因。

2024年9月，星巴克以8亿元天价薪酬聘请布莱恩·尼克尔担任CEO，上任当天星巴克股价上涨24.5%，市值一度突破7300亿元人民币。

布莱恩的行业履历堪称亮眼，曾两次带领濒危品牌实现复苏：推动塔可钟成为百盛集团旗下增长最快的品牌，还助力Chipotle股价在六年内上涨800%，股东对其寄予厚望。

上任后，布莱恩迅速启动全球战略调整，在全球裁减1100多个支持岗位，以保障2025年利润目标的实现。

为星巴克制定的核心战略是回归初心，具体措施包括简化菜单，淘汰30%的冷门单品。

聚焦高端定位，废除前任推行的买一送一及降价活动。

优化门店体验，增加陶瓷杯、舒适座位，要求咖啡师统一穿黑色上衣以凸显绿围裙，同时承诺顾客等待时间不超四分钟。

中国市场的复杂性远超美国，数字化渗透率更高，对手擅长价格战与营销战，照搬美国市场的回归初心策略未必适用。

或许正是意识到这一问题，星巴克中国近期开始调整策略。

与史努比推出联名产品，咖啡奶盖搭配巧克力小狗造型，兼具视觉吸引力与社交属性。

联名周边营销同样成功，319元的绿围裙毛绒公仔、148元的狗狗托特包虽定价不低，但迅速售罄。

产品层面，星巴克推出真味无糖选项，将风味糖浆拆分为零糖与原味，供消费者自由搭配，满足控糖人群需求。

资源整合上，星巴克与希尔顿合作实现会员权益共享，还借助苹果CEO手持星巴克臻选手冲咖啡亮相北京三里屯的场景，强化高端品牌形象。

显然，星巴克已明确自身优势领域，在低价赛道无法与瑞幸、蜜雪冰城竞争，但在产品创新、品牌营销、第三空间体验、国际资源整合等方面仍有竞争力。