哈根达斯、星巴克“待售”的深层寓意

若干年后回望，2025 年这场跨国品牌的集体“卖身”，或将被视为中国消费市场真正成熟的标志 —— 在那里，没有永远的贵族，只有永恒的价值。

撰稿氢小妹，全文4300字，读完约需要10分钟。

2025 年的夏天，消费市场正上演着一场意味深长的资本大戏。

高盛以 150 亿欧元估值收购 Froneri 的消息，将哈根达斯这个曾经的 "冰淇淋贵族" 再次推上风口浪尖 —— 这距离其进入中国市场成为高端生活方式符号不过二十余年。

几乎同时，星巴克中国 7700 家门店的股权出售吸引了二十余家机构竞逐，迪卡侬据传也悄然启动中国业务 30% 股权的转让谈判。

这些跨国巨头的集体 "卖身"，绝非孤立事件，而是中国消费市场格局剧烈重构的缩影。

当曾经的标杆品牌纷纷褪去光环，我们需要追问：这轮跨国品牌的并购潮，究竟预示着怎样的商业新规则？

1

贵族式微：

从定价权到生存权的坠落

哈根达斯在中国市场的轨迹，堪称跨国品牌从巅峰滑落的典型样本。

2017 年，这个诞生于纽约布朗克斯的冰淇淋品牌，仅在中国市场就为母公司通用磨坊贡献了超过一半的冰淇淋业务利润，其门店数量占全球总量的半数左右。

彼时的哈根达斯凭借 "爱她就带她去哈根达斯" 的情感营销，将单球 35 元、冰淇淋火锅 200 元的定价体系塑造成高端生活方式的标配，成功占据了中国消费者心智中的 "甜蜜制高点"。

但到 2025 年，这幅图景已支离破碎。最新数据显示，哈根达斯在华门店数量从巅峰时的 400 余家锐减至 247 家，不到两年间消失了 150 余家门店，济南等城市仅剩 2 家门店苦苦支撑。

更触目惊心的是其经营数据：2025 财年高端冰淇淋业务销售额同比下降 3.2%，门店客流量出现两位数百分比下滑，固定成本高企与利润率低迷形成尖锐矛盾。

这种衰退并非偶然，而是中国冰淇淋市场结构性变革的必然结果。

济南市场的调研数据揭示了残酷的现实：5 元左右的平价雪糕已占据市场主流，10 元以上高价产品在社区市场销量明显下滑。在一家连锁便利店的 40 款雪糕中，5-10 元价位占比超 50%，15 元以上产品仅存 5 款。

中研普华的调研更显示，2024 年冰淇淋消费中价格敏感型（单支 5 元以下）消费者占比达 54%。

这种消费心态的转变，彻底动摇了哈根达斯的定价根基。

更具颠覆性的是市场竞争格局的重塑。蜜雪冰城从下沉市场杀入高端商业体，其 4.5 万家全球门店形成的规模效应，使其能够以 3 元冰淇淋撬动原本属于哈根达斯的消费场景。

同时，新茶饮品牌的爆发式增长持续分流客群 —— 喜茶、奈雪的茶等品牌通过 "茶饮 + 冰淇淋" 的复合产品结构，将原本属于专业冰淇淋品牌的市场份额纳入囊中。

数据显示，2024 年 Gelato（意式冰淇淋）市场规模突破 120 亿元，年增速达 10%，这些更具场景化、性价比更高的产品形态，不断蚕食着哈根达斯的市场空间。

通用磨坊的应对策略颇具代表性 —— 出售资产成为其 "断尾求生" 的惯常手法。2019 年将优诺酸奶在华业务卖给天图投资，2025 年筹划出售哈根达斯中国门店，这种剥离高成本、低利润资产的操作，折射出跨国公司在中国市场的战略收缩。

财报显示，通用磨坊 2025 财年第三季度净销售额同比下滑 5%，国际市场下降 3%，中国与巴西市场被列为主要拖累因素，其股价年内累计下跌 15%。

当曾经的利润奶牛变成业绩包袱，出售似乎成了唯一理性的选择。

2

围城内外：

本土品牌降维打击+资本双向选择

星巴克中国的处境更具戏剧性。

这个进入中国 26 年的咖啡巨头，在瑞幸咖啡 2.4 万家门店的竞争下，正经历着前所未有的挑战。

2025 年第一季度，瑞幸净增 1757 家门店，总数达到 24097 家，其中中国市场 24032 家，是星巴克中国门店数量的 3 倍有余。

这种规模优势转化为实实在在的价格竞争力 —— 瑞幸通过 9.9 元现磨咖啡策略，持续冲击着星巴克 30 元左右的客单价体系，直接动摇了其 "第三空间" 商业模式的根基。

星巴克的困境本质上是 "标准化" 与 "本土化" 的失衡。当瑞幸根据中国消费者口味推出生椰拿铁、酱香拿铁等爆款产品时，星巴克仍在坚持全球统一的产品矩阵；当瑞幸通过数字化运营实现分钟级配送时，星巴克的门店扩张仍受制于传统选址逻辑。

这种反应速度的差距，使得星巴克在中国咖啡市场的份额持续被挤压，最终不得不选择出售股权引入本土资本 —— 这与其全球市场表现形成鲜明对比，截至 2025 年 8 月，星巴克美股总市值仍保持在 987 亿美元规模。

迪卡侬的挣扎则展现了另一种生存困境。这个以 "低价优质" 著称的法国运动品牌，在中国市场遭遇了安踏、李宁等本土品牌的 "性价比 + 国潮" 双重打击。

安踏体育 2024 年上半年收入达 337.4 亿元，同比增长 13.8%，其通过收购 FILA 等品牌构建的多矩阵策略，精准覆盖了从大众到高端的各个市场层级。

相比之下，迪卡侬的高端化转型屡屡受挫，净利润下滑，即便中国仍为其全球前五大营收来源，也难掩其在中国运动服饰压力变大的现实。

这些跨国品牌的集体困境，背后是中国本土品牌的全面崛起。

从蜂花、郁美净在社交媒体的口碑逆袭，到安踏取代阿迪达斯成为广州马拉松赞助商；从泡泡玛特通过本土化 IP 设计实现海外营收加速增长，到石头科技扫地机器人进入 170 个国家和地区 —— 国货品牌已摆脱 "低端代工" 标签，形成了 "技术创新 + 文化自信" 的双轮驱动模式。

市场监管总局数据显示，截至 2024 年 6 月底，中国登记使用商品条码的消费品品种总量突破 2 亿种，位居全球第一，这种供给端的繁荣为消费者提供了前所未有的选择空间，也彻底终结了跨国品牌的定价霸权。

值得玩味的是资本的态度转变。曾经追逐国际品牌的中国资本，如今更倾向于 "抄底改造"—— 高瓴、凯雷等机构竞逐星巴克中国股权，并非迷信其品牌光环，而是看重改造空间。

这种逻辑在 2017 年中信系收购麦当劳中国业务中已得到验证：接手后通过加速本土化，麦当劳中国门店数量从 2500 家增至 7000 家，目标 2028 年突破 1 万家。

在消费降级与国货崛起的双重背景下，跨国品牌的核心价值已从 "国际背书" 转变为 "改造标的"。

3

并购浪潮：

周期底部的价值重构逻辑

2025 年的中国消费市场，正经历着一轮罕见的并购热潮。

投中研究院数据显示，上半年中企并购市场完成 1397 笔交易，披露金额达 888.70 亿美元，同比上升 31.07%，其中消费行业交易金额达 88.69 亿美元，占比 10.0%。

在这波浪潮中，跨国公司中国业务成为重点标的 —— 红杉中国 11 亿欧元收购 Marshall、德弘资本 130 亿港元买下高鑫零售，这些案例与哈根达斯、星巴克的出售形成呼应，共同构成了消费领域的 "资产重构季"。

这轮并购热潮的底层逻辑，是资本对消费行业 "抗周期性" 的共识。当经济波动导致其他行业估值缩水时，消费行业的刚性需求特性显现出独特吸引力。

但与以往不同，当前资本更青睐 "具有改造潜力的成熟资产"：一方面，跨国品牌经过多年经营已积累庞大用户基础和供应链体系；另一方面，其在中国市场的 "水土不服" 又形成了价值洼地。

也就是说，买方看到的不仅是现有资产，更是通过本土化改造释放的增量价值。

哈根达斯中国业务 5-8 亿美元的潜在交易金额，折射出资本对高端品牌的重新定价。这个价格区间对应的是其年销售额 7.3 亿美元的现状，较 2019 财年的 8 亿美元已有下滑。

但对竞购方而言，真正的价值在于如何将这个 "没落贵族" 改造成适应中国市场的新物种 —— 是像蜜雪冰城那样下沉，还是像钟薛高尝试的那样在超高端市场（50 元以上）寻求突破（该细分市场年增速仍达 25%）？答案将决定这笔交易的最终成败。

星巴克中国的股权出售更具标杆意义。超过 20 家机构参与竞购的盛况，反映了资本对中国咖啡市场仍持乐观态度。瑞幸大股东大钲资本的加入尤其耐人寻味 —— 这暗示着并购完成后可能出现的资源整合，甚至不排除行业整合的可能性。

腾讯、京东等产业资本的身影，则预示着星巴克数字化转型的加速可能，通过微信生态、京东物流的赋能，这个传统咖啡巨头或许能找到与瑞幸抗衡的新支点。

从更宏观的视角看，这轮跨国品牌的资产出售，本质上是全球产业链价值重构的组成部分。

中国制造业连续 14 年位居全球第一的规模优势，为本土品牌提供了品质保障；46.3 万家高新技术企业形成的创新矩阵，支撑了产品迭代速度；而超大规模市场培育出的消费洞察力，使本土经营者能够更精准地捕捉需求变化。

这种 "制造 + 创新 + 市场" 的三重优势，共同构成了对跨国品牌的系统性替代能力。

4

规则改写：

从品牌崇拜到价值回归

哈根达斯们的困境，本质上是商业规则的迭代。

当中国消费者不再将国际品牌等同于品质保证，当 "性价比" 从贬义词变成理性选择，当 "国潮" 从营销概念深化为文化认同，跨国品牌赖以成功的底层逻辑已部分失效。

这种变化在三个维度尤为显著：

价值判断维度正在发生从 "符号消费" 到 "实质消费" 的转变。

艾媒咨询数据显示，60.85% 的消费者购买冰淇淋时首要考虑口味，价格与品牌影响力退居其后。

这种转变对哈根达斯等依赖品牌溢价的企业构成致命打击 —— 其赖以生存的 "情感附加价值" 在理性消费面前不断缩水。

蜜雪冰城能够从街边小店杀入万象汇等高端商场，正是抓住了这一趋势：用极致性价比打破场景与价格的绑定关系。

竞争维度呈现出 "全域战争" 的新特征。瑞幸对星巴克的挑战，不仅是产品或价格的竞争，更是商业模式的代际差 —— 前者用 "APP 下单 + 小店自提" 的轻量化模式，颠覆了后者 "大店体验 + 线下点单" 的传统模式。

同样，安踏超越阿迪达斯，靠的不仅是价格优势，更是对中国消费者运动需求的深刻理解 —— 其为巴黎奥运会推出的 "安踏灵龙" 系列短袖卖到断码，证明了本土品牌在设计与功能上的双重突破。

资本维度的 "本土化深度" 成为关键变量。麦当劳中国被中信系收购后的成功，印证了 "跨国品牌 + 本土资本 + 本地化运营" 的黄金组合。这种模式将品牌的全球影响力与本土的资源调度能力相结合，既避免了纯粹外资运营的水土不服，又克服了本土品牌国际化不足的短板。

当前竞购星巴克中国的机构中，既有高瓴这样熟悉消费赛道的 PE，也有腾讯这样掌握流量入口的平台型企业，反映了资本对 "深度本土化" 的追求已超越单纯的财务投资。

站在 2025 年的时间节点回望，哈根达斯、星巴克等品牌的出售潮，并非中国消费市场的衰退信号，而是市场成熟度提升的必经阶段。

从改革开放初期的 "品牌崇拜"，到加入 WTO 后的 "市场换技术"，再到如今的 "全球资源中国整合"，中国消费市场正在完成从 "追随者" 到 "规则制定者" 的身份转变。这个过程必然伴随着新旧势力的更替，伴随着资本的重新洗牌。

当高盛为哈根达斯计算估值时，当瑞幸大股东考虑收购星巴克股权时，他们都在参与同一场游戏 —— 如何在中国这个全球最活跃的消费市场中，找到新的价值锚点。

对消费者而言，这意味着更多元的选择和更合理的价格；对行业而言，这意味着更激烈的竞争和更快的创新；对国家而言，这则是中国经济从 "规模扩张" 到 "质量提升" 的生动注脚。

或许若干年后回望，2025 年这场跨国品牌的集体“卖身”，将被视为中国消费市场真正成熟的标志 —— 在那里，没有永远的贵族，只有永恒的价值。