往年要说国内大家见过的最常见的饮料品牌，大家可能都会说是农夫山泉，毕竟红色的瓶身和独特的设计早就成为大家生活中的一份子，也的确如此，很多人买矿泉水都会选择农夫山泉，买饮料也会选择农夫山泉这个牌子。

不说别的，就因为他们广告的那句“我们不生产水，我们只是大自然的搬运工。”，这句话也像农夫山泉的水一样让人难以忘怀，但实际上，大家常以为卖的最火爆的农夫山泉，其实年营业额还不到另一个饮料品牌的三分之一，这个品牌就是三得利。

一张完美的中国脸

三得利在中国市场的最大成就，或许并非卖出了多少瓶茶，而是在一代人心中成功植入了一个难以撼动的“中国品牌”心智。它的创始人鸟井信治郎可能未曾料到，这个1899年靠倒卖欧洲红酒起家的“鸟井商店”，未来会在邻国上演一出如此精彩的身份变形记。

1984年，当大多数国人对品牌营销还懵懂未知时，三得利已经扛着摄像机，深入中国茶文化的发源地——福建武夷山进行广告拍摄。它从故事的源头，就将自己与这片土地的茶魂死死地捆绑在了一起。

随后，它对中国文化符号的挪用更是系统而彻底。广告片里，戏曲、相声这些最接地气的传统元素轮番上阵，营造出一种“自己人”的亲切感，它还深谙明星效应的威力，邀请了范冰冰、孙俪、张震等国民度极高的面孔为其站台，进一步模糊了品牌的国籍边界。

最关键的一步，是视觉语言上的“去日本化”，翻看三得利乌龙茶的包装，你会发现日文元素被刻意地减少、隐藏，甚至消除，取而代之的，是醒目放大的中文字体，有时甚至不惜动用繁体中文，目的只有一个：在便利店的冰柜里，让自己看起来和康师傅、统一没有任何区别。

这种策略在特定时期极为奏效，毕竟，像“中华”牙膏、“徐福记”这些洋品牌，不也曾长期被我们当作“国货之光”吗？三得利只是将这套玩法执行得更为极致。

营销和运营

然而，营销的华美袍子下，往往藏着运营的真实面貌，一旦揭开这层光环，三得利作为“外来者”的商业短板便暴露无遗，这些根深蒂固的问题，让它始终无法将深入人心的品牌知名度，有效地转化为压倒性的市场领导力。

它的渠道策略，带着一股浓浓的“一线城市情结”，三得利极度依赖便利店这个终端，这套打法在日本市场或许无往不利。但在中国，一个广阔下沉市场决定生死存亡的国度，便利店的渗透率极不均衡，固守一二线城市的便利店，无异于画地为牢，主动放弃了更广阔的星辰大海。

而更深层的问题在于其供应链，三得利在中国采取了轻资产运营模式，没有自建一家加工厂，产品生产全部仰仗东洋饮料（常熟）有限公司这样的代工厂。

这种模式固然降低了前期投入风险，但也像一把双刃剑，让它在供应链的稳定性和成本控制上处处受制于人，面对价格战时几乎没有还手之力。

产品线的“单点依赖”则是另一大致命伤，多年来，它几乎将所有赌注都押在了乌龙茶这一单一品类上，当农夫山泉旗下的东方树叶，用绿茶、红茶、普洱等组成的多元化产品矩阵发起冲锋时，三得利的产品线显得异常单薄和脆弱。

反观本土巨头，农夫山泉那句“我们不生产水，我们只是大自然的搬运工”早已深入人心，而它和娃哈哈等品牌真正的护城河，是那张与各级经销商深度绑定的、如毛细血管般密布的分销网络。，这张网能将一瓶水、一瓶茶，精准地铺到每一个乡镇的小卖部，这是三得利砸再多广告费也难以企及的深度。

风口吹起的泡沫

历史有时充满戏剧性，三得利苦等了几十年的东风，终于在2021年前后呼啸而至，随着健康意识的全面觉醒，无糖、低糖成为新的消费圣经，这场由元气森林的“燃茶”等产品点燃的无糖革命，意外地将默默耕耘多年的三得利推向了风口。

毕竟，在无糖茶这个赛道上，它是不折不扣的“老前辈”，早在1981年，它就在日本推出了罐装乌龙茶，比东方树叶早了整整三十年。当中国消费者终于开始抛弃甜腻的冰红茶，转而欣赏无糖茶饮的清爽时，三得利迎来了历史性的机遇。

数据是最好的证明，在2023年上半年，其销售量同比暴增约200%，市场份额一度飙升至接近20%，仅次于东方树叶，坐上了行业第二的宝座，那一刻，它仿佛看到了自己在中国市场数十年坚持的回报。

可惜，这场胜利更像是一次“昙花一现”，市场的浪潮来得快，退得也快。到了2024年，其市场份额已迅速回落至12.04%，当所有巨头都涌入无糖茶赛道时，三得利渠道和供应链的短板立刻被放大，增长势头戛然而止，它被风口吹起，也在风平浪静后，显露了真实的飞行高度。

更尴尬的是，它精心构建的“中国身份”也在这个时代失效了，在信息高度透明的互联网环境下，它的日本背景早已不是秘密，与此同时，中国消费者的文化自信空前高涨，“国潮”崛起。

于是我们看到，曾经把日文“気”字印在瓶身上的元气森林，开始强调自己是国货。“奈雪的茶”也悄悄改名，去掉日式风格的“の”，在这种背景下，三得利的“伪装”反而显得有些不合时宜。

结语

三得利的中国故事，是一本深刻的商业启示录，它用几十年的时间证明了一个道理：精湛的文化营销和品牌叙事，确实可以赢得消费者的好感与记忆，但这终究无法替代对一个国家市场结构、渠道网络和消费纵深的深刻理解与扎实布局。

它无比成功地让自己“看起来像”一个中国品牌，但它的商业肌体、战略思维和运营逻辑，却从未“真正是”一个能驾驭中国这片复杂商业土壤的本土玩家。从“看起来像”到“真正是”，这道鸿沟，既是它过去的困局，也是它未来必须面对的终极考验。