UR已在中国大陆市场门店零售额和门店数量上，超越国际快时尚巨头。

9月23日晚，在上海黄浦江畔的1862时尚艺术中心，快时尚品牌URBAN REVIVO（以下简称“UR”）与天猫联手举办了一场超级品牌日时尚盛典。加拿大歌手凡希亚开场献唱，她因综艺《歌手》在中国走红，随后，音乐人刘宪华在舞台上拉响小提琴，模特们穿梭其间，将UR的秋冬新品呈现在观众面前。整场演出还通过线上同步直播，辐射到场外更大范围的年轻观众群体。

这是 UR 与天猫第三次联手打造超级品牌日时尚盛典，对UR来说，它不仅是一场大秀，更像是一种国际化宣言。通过全球音乐人与时装表演的交织，UR打破了快时尚秀场的固有叙事，并强化了其“Play Fashion（玩味时尚）”的品牌理念，即在产品、创意和体验上持续创新；而在秀场之外，UR 迎来了更具象征性的时刻：它被欧睿国际认证为“中国潮流快时尚门店零售额与门店数量双第一品牌”。这是中国快时尚品牌首次在规模上超越国际巨头，被视为行业发展的拐点。

“今天是 UR 创立 19 年来的重要里程碑，”UR品牌创始人李明光对《第一财经》YiMagazine说，“未来五到十年，我们下一步就是怎样走出国门，成为全球第一。”这意味着UR不仅要巩固国内市场，也要在国际舞台上与Zara、H&M等全球品牌正面竞争。

在部分国际快时尚品牌面临增长挑战的背景下，UR的崛起正成为国际投资者和行业观察者关注的新焦点。

规模的逻辑：快时尚的必经之路

UR 的这张“成绩单”来自规模。根据欧睿国际的调研数据，截至2024年底，UR在中国大陆的门店零售额和门店数量均位居中国潮流快时尚品牌榜首。

这里的“潮流快时尚品牌”，指以快速捕捉并转化当下时尚趋势为核心，通过快速迭代（开发至上新周期少于三周）和高频上新（每周一次以上）模式，提供款式多样、价格亲民服饰的品牌。

这背后有一条简单却残酷的商业逻辑：快时尚只有在足够的规模下才能赚钱。对服装企业来说，供应链成本和库存风险是天生的压力。只有在全国范围内迅速铺设门店，拉高单品销量，才能摊薄设计、生产、物流的固定成本；只有通过规模化分销，才能保证产品上新的速度和市场覆盖的广度。

李明光从一开始就明白这一点。2006年创立 UR 时，他选择了与大多数本土品牌不同的路径——从“高举高打”的大店开始，而不是小而快的复制模式。这个决定在当时显得激进，也带来巨大资金压力。但随着消费者对快时尚的接受度逐渐提升，UR 的大店战略撑起了规模基础。

如今，当国际品牌在中国市场收缩时，本土品牌的扩张显示出反向的轨迹。UR 在全国范围内的门店突破400家，并持续开出新店。这种“此消彼长”的背后，既是消费环境的变化，也是本土品牌对市场更深的适应力。

在李明光看来，规模不是终点，而是结果。“我们一直强调一个理念——做正确的事情，等待正确的结果。规模只是一个终极的表现，”他对现场媒体说，“真正让我们走到今天的，是在创意、团队和体验上的持续投入。”

商业模式：奢华大店与“千店千面”

规模之外，UR 最鲜明的差异化在于商业模式。

与其他品牌过去倾向于标准化复制不同，UR 的开店逻辑一直都是“奢华大店+千店千面”。品牌在全国多个城市开出数千平方米的旗舰店，强调空间感、氛围和叙事。音乐、灯光、香氛与陈列一并成为品牌表达的一部分——消费者进入的不是单纯的零售场所，而是一种沉浸式的消费场景。

“我们特别强调空间和体验，”李明光说。“消费者第一眼看到你的店，就能判断你是高端还是大众。音乐、灯光、员工的工衣，都是品牌的一部分。产品是核心，但空间、陈列、服务共同构成了立体的品牌呈现。”

另一方面，UR 又摒弃了快时尚的“千店一面”。品牌强调根据不同城市甚至不同街区调整门店设计，让每个店都成为独立的时尚表达场域。上海吴江路四季坊旗舰店的空间美学，与广州或成都的门店截然不同。这种“千店千面”的策略，使 UR 避免了“流水线式门店”的单调，也让消费者形成更强的在地记忆。

在产品端，UR 依赖于双设计中心的模式：广州负责亚洲市场，伦敦负责欧美市场，超过500人的全球化设计团队维持着高频上新节奏。

这种设计与市场的双向对接，既能捕捉中国消费者的快速审美变化，也能与全球趋势保持同频。

对李明光来说，这些创新也是对“快时尚”刻板印象的一种回应。“过去大家对快时尚的理解可能是质量不好、可能是 copy、可能是不环保，”他对《第一财经》YiMagazine说，“我们希望 UR 是全新的快时尚，有原创、有品质，也重视可持续。”

出海：从“品牌出海”到“审美出海”

对 UR 来说，中国市场的“第一”只是阶段性的终点。接下来，李明光的雄心是全球。

今年，UR 在纽约 SOHO 和伦敦核心商圈分别开设了旗舰店。这些地区聚集了最挑剔的消费者和最成熟的零售生态，如果 UR 能在这里立足，就意味着它有能力与国际大品牌正面竞争。李明光把这称为“人生的第二次创业”。

“我们希望以欧洲、美国作为起点，在全球扩张店铺。如果能在这些市场站稳脚跟，就证明全球化只是时间问题。”他说，“过去很多欧美品牌可以在上海、杭州开店，但中国没有一个时尚品牌能在伦敦、慕尼黑、洛杉矶做到规模扩张并保持盈利。UR 希望成为这样一个品牌。”

这种扩张并不容易。欧美市场饱和度高，消费者对可持续和环保要求严苛，中国品牌要在其中找到立足点，既需要价格竞争力，也需要文化表达上的说服力。

UR 的应对方式是“双重策略”：一方面强调自身的国际化基因——从品牌命名到设计团队，从管理模式到审美取向，UR 以“生而全球化”为核心发展视野；另一方面又在店铺和营销中注重与在地文化结合，避免被看作“外来者”。

UR品牌方对媒体表示，UR希望做到的不仅是品牌出海，还有审美出海、商业模式出海。换句话说，UR 不满足于把产品卖到海外，而是希望把“快时尚的新规则”推向全球。

目前，UR 已进入英国、美国、新加坡、马来西亚、泰国、菲律宾等国家，海外门店数量超过20家，线上销售覆盖欧洲和北美及其他国际市场。

但相比国际巨头，仍然只是小步试探。未来五到十年，能否在欧美市场形成规模，将决定 UR 能否真正成为“全球第一”。

一个新的起点

当晚大秀的灯光落下，歌声渐止，现场观众掌声仍在回荡。对多数人来说，这是一场热闹的品牌传播盛典；对 UR 来说，则是一个分水岭。

“中国潮流快时尚门店零售额与门店数量双第一品牌”意味着行业地位，但真正的挑战才刚刚开始。部分国际快时尚品牌的放缓，为 UR 留下了难得的空间，但能否在中国市场以外复制成功，能否在可持续与创意的双重压力下保持竞争力，仍然是未知数。

对李明光来说，这一夜不仅是庆祝，也是一种自我激励。他表示：“获得第一的认证让我感到小小的自豪，同时也带来了更强的压力和使命感。拿到第一只是开始，保持领先并不容易，因为行业竞争非常激烈。”

19年来，“双第一”已经让世界正视UR的存在。但这并不是终点，而是以理念驱动走向更大舞台的起点。UR 将自身的品牌精神概括为“Play Fashion（玩味时尚）”，这一理念的核心，是把快时尚从“速度与模仿”的旧模式中抽离出来，转向“创意与价值”的新路径。UR 希望凭借这种差异化的坚持，在全球竞争中找到立足点。