文 | 地缘历史档案

编辑 | 地缘历史档案

声明:拙见在此，抛砖引玉。诚邀您点个「关注」，方便日后交流。文中观点仅为一家之言，我尤其期待听到您的不同见解甚至反对意见。真理越辩越明，感谢您赐教！

2008年，深圳，华为总部。一个穿着普通西装、说话轻声细语的中年男人，走进了任正非的办公室，手里只有一份数据报告和一张试验图纸。

那年，华为刚刚在欧洲签下第一份突破性的3G大单，国内却在为“小灵通”技术押错方向焦头烂额。

任正非看着他递过来的报告，没说话，只是点了点头，然后把手上的烟掐灭在烟灰缸里，说了一句：“干得不错。”

这个男人叫徐直军。他不是华为的元老，但他几乎参与了华为每一次关键转型。

从火箭弹道系统，到欧洲通信市场，从“圣无线”的封号，到轮值董事长的权杖……他用三十年时间，在华为的版图上刻下了自己的名字。

从火箭弹道到交换机，他靠“不要命”打出开局

徐直军的出身，不算惊艳。1967年出生在湖南益阳，一个普通的知识分子家庭。

高考恢复没几年，他就考上了益阳师范高专物理系。那时候，谁都以为他以后会当老师。可他偏不。他考上了南京理工大学的研究生，主攻的方向是火箭弹道系统。

这玩意儿，是正儿八经国防级技术，搞的是弹道优化，数据建模，模拟系统，极度烧脑。

1988年到1993年，他都泡在实验室里。按说，以他的背景，去航天院、兵器所、国防大学，哪个不是铁饭碗？可他偏偏选了个“最不靠谱”的方向：加入还没出名的华为。

那年，华为刚刚从JK1000失败的阴影里爬出来。任正非几乎把身家全压在了“C&C08”数字交换机项目。

徐直军来了，干的第一件事，就是帮华为把智能平台的底层逻辑给搭起来。他干活不要命，白天写代码，晚上调系统。

1994年8月，江苏邳州试机成功。售价比西门子便宜三成，性能却不输。那一年，华为卖了8个亿。

一年时间，他从技术员升到智能平台项目经理，再到研究院成立后直接坐上智能业务部总经理的位置。

那会儿，华为内部流传一个说法：“基础业务有老徐，智能业务有小徐。”这个“小徐”，就是他。

俄罗斯的零订单，他用一块电源模块敲开市场

1996年，华为开始海外扩张。第一站选的是俄罗斯。这活儿，没人愿意接。冷得要命，语言不通，市场极度排外。可徐直军主动请缨：“我去。”

第一年，华为在莫斯科国际通信展上，连个像样的展位都没抢到。展台被冷落得像个垃圾堆，连本地运营商都懒得看一眼。

可徐直军死磕。他天天坐在展台上，带着翻译，一个个讲解产品，厚着脸皮约饭，跟人喝酒、聊天、谈合作。

1997年，俄罗斯经济崩盘，卢布暴跌。爱立信和诺基亚全撤了。华为呢？留了下来。徐直军没跑。

为了打破僵局，他干了件“疯事”：豪掷1.5亿港币包下整架飞机，把几十个俄方高层请到香港，现场看设备、谈合同、吃饭喝茶。

这一波操作，直接让俄罗斯人改观。1999年，华为拿下第一张订单：一块电源模块，38美元。

别人笑，说“华为真寒碜，连这都接”。徐直军说：“零的突破，不在于金额，而在于门被打开了。”

三年后，订单滚雪球一样来了。2003年，俄罗斯市场销售额破亿美元，独联体市场超过3亿。到了2018年，光是俄罗斯一个市场，营收就干到了143亿元。

2003年，华为押错“小灵通”，国内吃了大亏。任正非决定转向欧洲市场。可欧洲是什么地儿？

沃达丰、法国电信、德国电信，全是行业天花板。想进去，没资源、没关系、没品牌，凭什么？

徐直军再次上场。这次，他干脆提出了一个策略：“压强原则”。就是集中所有资源，只攻英法德意西五国，目标就是签下全球TOP 10运营商。

为了拿下沃达丰的订单，他带队驻扎伦敦半年，为了签法国电信，他在巴黎连住100天，把法方所有网络节点跑了一遍。

德国电信更难啃，他直接把样机背到汉堡，现场演示，用技术打动对方。

三年，他签下12家顶级运营商。2005年，华为海外收入第一次超过国内。2008年，徐直军主导开发的全球首个分布式基站问世，比对手快一代。

华为无线业务从此被业内称为“圣无线”。那一年，没人再怀疑华为能不能做欧洲市场。技术、价格、服务，徐直军把三板斧砍得死死的。

从技术男到战略中枢，他是任正非最信任的“刀锋”

2007年，徐直军卸任无线产品线总裁，进入战略与Marketing体系。三年后，华为董事会成立，他成为副董事长，进入真正的权力核心。

他是轮值制度的设计者之一，也是最早的执行者。2011年到2016年，他担任轮值CEO，2017年至今，轮值董事长三次，2025年目前还在任期内。

关键在于，任正非敢把千亿级的项目预算交给他。

比如手机业务，任正非一开始极为反对造手机。他说：“谁提造手机就撤职。”徐直军顶着压力，硬是说服他投了10亿。

几年后，华为手机杀进全球前三，占利润超50%。任正非后来笑着说：“这狐狸，嗅觉比我还准。”

再比如“2012实验室”，那是华为的未来技术仓库。5G、麒麟芯片、鸿蒙系统，全是从这儿孵化出来的。徐直军是最早推动者。他不看短期利润，只盯“十年后的优势”。

徐直军在华为内部有一张“嘴硬”的名片。2012年高层民主生活会上，有人提了三个问题：“任正非懂市场吗？懂技术吗？懂管理吗？”全场几百人，只有他一个人投了反对票三次。

他还当众调侃任正非：“老板懂什么管理？IPD他就知道三个字母。”

可他不是乱喷。他是真信“组织大于个人”。他推动末位淘汰制，每年淘汰5%的员工。他说：“怕得罪人，组织就僵化。那就是不负责任。”

有一次，有研发员工在内部吐槽食堂饭菜贵难吃。徐直军写了篇《告研发员工书》，痛骂“葛朗台式吝啬”。

还建议：“要不请你们部门领导来当厨子，干三个月试试。”任正非看完后批示：“此文写得何等好。”

在华为内部，徐直军是“技术赋能派”，不是“整车制造派”。2023年，他公开批评余承东滥用华为品牌，反对亲自造车。

他主张的是“汽车界的博世”战略：做零部件，做操作系统，做标准。

在AI上，他也泼了冷水。2024年全联接大会，他说：“不是每个企业都需要大模型，算力不是越大越好，关键是要能用。”

结语：

徐直军不是一开始就站在C位的。他靠的是技术出身，市场实战，战略布局，一步步爬到今天。他敢说、敢干、敢顶撞，但从不越界。他懂技术，但更懂管理；他讲规则，但也能破局。

任正非说他是“狡猾的小狐狸”，但其实他是那个最像“狼”的人：谨慎、沉稳、凶狠，永远知道什么时候出击，什么时候隐身。

所以，外界总在猜“谁是接班人”，但在华为内部，没人怀疑：徐直军，就是那个最不可替代的“2号人物”。

参考资料：

徐直军当值华为轮值董事长，为期半年——2025-04-01 10:29·中新经纬