为何耐克在中国，突然就卖不动了？一年丢掉70亿，中国人为什么？

耐克从上世纪八十年代初就踏进这片土地，那时候市场还挺空白的，公司在北京开了个联络点，负责协调生产和销售事宜。

起初主要是支持一些体育队伍，提供装备，慢慢通过赞助赛事拉近距离。八十年代后期，生产基地转移过来，利用本地劳动力组装鞋子，成本低了，产品也开始在商店上架。

九十年代，签下篮球明星做推广，广告一播，销量跟着起来。进入两千年后，在大城市开店，产品线扩展到服装和配件，奥运会那年赞助了不少队伍，曝光率高了。

增长势头从二零一四年到二零一九年特别猛，中国区收入占比从低位爬到较高水平，季度增长保持稳定。那个阶段，公司靠着明星效应和品牌影响力，占据了运动鞋服的大块份额。

消费者买单，因为选择不多，外来牌子显得高端。但二零二零年疫情来了，工厂关门，供应链断了，销售受阻。门店关张，库存积压，本来计划的扩张搁浅了。

二零二一年三月，新疆棉花事件爆发，公司声明不用那里的棉花，结果引发消费者不满。社交平台上议论纷纷，好些名人解约，门店客流下滑。

那个季度，中国区销售占比掉回较低位，本土品牌趁机填补空缺。像安踏和李宁，开始推自家跑鞋，价格亲民，设计也跟上潮流。消费者转向这些牌子，因为觉得更贴合本地口味。

公司二零一五年后推直销模式，关掉部分经销商门店，转向自家渠道。经销商不满，合作关系紧张。下沉市场覆盖少了，小镇上的货架空了，本土牌子赶紧补位。线

上开发了几个应用，但下载和使用没达到预期。中国消费者更爱用淘宝和抖音买东西，公司入驻抖音直播晚了，直到二零二三年才正式开播。促销环境恶化，库存清不掉，只能打折处理。

本土品牌在马拉松赛事上发力，赞助了好几场金标赛，跑者穿它们的鞋子越来越多。校园联赛和广场活动，本土牌子赞助装备，学生和老人穿得舒坦。公司赞助的赛事少了，影响力淡了。

二零二二年财年，收入下滑，仓库里鞋盒堆着，员工调整货架贴标签。产品线收紧，但新款推出慢，旧款依赖多。户外系列试水，但没拼过本土对手。

二零二三年，市场份额小幅下滑，本土品牌份额上扬。公司调整设计，融入本地元素，但效果一般。赛事赞助继续减少，本土牌子接手更多，运动员穿本土装备庆祝。

二零二四年，竞争更激烈，本土品牌收入逼近公司中国区。产品创新放缓，旧款积压。本土牌子出文化系列，消费者试穿后买单。

二零二四年九月，董事会换了首席执行官，约翰·多纳霍退休，埃利奥特·希尔接手。十月十四日上任，审阅中国市场报告。十二月，收入报告显示大中华区下滑，团队讨论问题。希尔宣布调整，员工记录。二零二五年十二月，高级领导变动，地理区域领导加入。

二零二六年一月，大中华区负责人换人，安吉拉·董离开，凯西·斯帕克斯三月三十一日接任。她走访门店，观察货架，与员工聊陈列。推进试点项目，员工重布货架，推跑步产品。

公司继续清库存，运出多余鞋盒。本土品牌增长稳，赛事中运动员穿本土鞋起跑。

关税问题加重，公司制造依赖中国，成本涨了。美国关税上调，进口鞋子贵了，利润压薄。二零二五年多个季度下滑，鞋类销售掉得多。中国区成了全球下滑最重的市场。消费者偏好本土，因为性价比高，文化认同强。

公司试图重置策略，强调本地产品和营销，但进展慢。渠道上，加快抖音直播，懂算法，但消费者已转向其他平台。营销转向培养本地跑者，但明星代言旧模式没变。

本土品牌在中考体测和马拉松上耕耘深，消费者觉得贴心。公司高位姿态，丢了机会。

生产转移到越南等国，减少对中国依赖，但短期成本高。二零二五年，收入下滑明显，本土品牌突破营收关口。特步专业运动收入涨多，361度增速快。新品牌如昂跑和HOKA抢跑圈份额。马拉松赛事，破三跑者多穿本土鞋。

公司App亮点少，消费者用它比价，转买别家。直播电商商量入驻抖音，早几年就谈，到去年才开第一场。速度慢，丢了流量。品牌神话淡了，核心产品卖信仰，但年轻人看真实测评。KOC在小红书晒本土鞋耐穿，顺带提耐克问题。

经销商关系丢了，一线门店渠道弱，线下试穿体验差。中国零售节奏和价格敏感没抓准。自研App打不过拼多多和淘宝。产品定位不清，新品节奏慢，比不上国潮C2C。科技研发好，但本土逼近，甚至超前。

Win Now策略提了，实操是打折清库存，缺爆款。低价起量，主打款不降。户外没拼赢。应急招多，不是本地竞争姿态。本土品牌用心在校园和广场，结果明显。