规模扩张失效后，烘焙行业何去何从？为什么越来越难干了？

太古集团拟出清新沁园全部股权的交易，绝非一场简单的品牌易主，而是中国烘焙行业三十年发展范式崩塌的战略信号。

从新沁园的扩张停滞，到克莉丝汀的黯然退场，从巴莉甜甜的清卡风波，到桃李面包的产能承压，这些看似孤立的行业乱象。

实则是同一场战略博弈的不同篇章传统烘焙行业依赖“规模扩张=利润增长”的底层逻辑已彻底失效，一场围绕成本控制、品牌价值、场景掌控权的全面重构，正在重塑行业的竞争格局。

这场变革的核心，在于烘焙行业已陷入“成本枷锁-品牌断层-场景解构”的三角困局。

这三重压力相互交织、层层递进，构成了传统品牌的战略死局，也倒逼行业开启从“被动适应”到“主动塑势”的转型革命。

传统烘焙品牌的第一重战略软肋，是对“规模制胜”的路径依赖，最终在成本高企的浪潮中陷入被动。

新沁园的发展轨迹堪称典型，1989年于重庆起步后深耕西南市场，2015年被太古集团以近14亿港元收购，寄望依托资本力量实现全国扩张。

但现实给出了残酷答案收购后门店规模不仅未能突破，反而持续收缩至400余家，最终走向易主结局，这一困境的本质，是成本结构的战略失衡。

华安证券的研报数据揭开了行业痛点，一间100平方米的城市烘焙店，月流水27万元时，原料、租金、人工三大成本就吞噬了近25万元，最终利润率仅8.9%。

租金与人工的刚性上涨，让规模扩张从“增长引擎”沦为“亏损加速器”。

巴莉甜甜作为合肥区域龙头，曾开近百家门店，却因成本压力批量关店，引发消费者排队清卡的信任危机。

克莉丝汀鼎盛时期在上海拥有543家门店，最终也因成本失控而全面关停，2025年正式进入破产清算。

红餐产业研究院的数据更印证了这一战略困局，截至2025年5月，全国33.8万家烘焙门店中，500家以上规模的品牌仅占1.6%，近半数品牌停留在5-30家的“小连锁”阶段。

这意味着，大规模扩张已成为行业不可承受之重，传统品牌的成本控制能力，直接决定其生存底线。

三角困局的第二重枷锁，是品牌价值的战略断层，导致行业陷入“全国龙头缺失、区域品牌内卷”的竞争僵局。

在新消费浪潮与老品牌退场的夹缝中，以新沁园为代表的中端品牌，陷入了“高不成低不就”的战略真空。

新沁园的尴尬处境极具代表性，在西南地区虽有稳固的市场基础，却未能借太古收购的契机完成全国品牌升级，既无克莉丝汀等老牌的历史积淀，也缺乏新消费品牌的创新活力，全国层面品牌辨识度极低。

这种断层并非个例，皇家美孚、勿理堂等品牌近年集中关店破产，与克莉丝汀共同构成老品牌退场图景，而巴莉甜甜等区域龙头，则受地域壁垒与成本压力双重限制，难以突破圈层实现全国扩张。

更值得警惕的是，品牌断层与市场扩容形成了鲜明反差，红餐测算显示，2024年我国烘焙市场规模达1105亿元，同比增长5.2%，预计2025年将增至1160亿元。

需求持续扩容的背景下，行业却因缺乏具备全国影响力的龙头品牌，无法形成有效整合，最终陷入“区域品牌互相内耗、市场红利无人承接”的战略被动。

三角困局的顶层枷锁，是消费场景的全面解构，传统烘焙品牌失去了对核心消费渠道的掌控权，遭遇跨行业玩家的战略围剿。

这不再是单一品牌的经营困境，而是整个行业商业模式的系统性危机。

传统烘焙店的核心利润来源庆典蛋糕与日常点心消费，正被碎片化场景分流。

上班族的早餐被便利店自有品牌短保面包抢占，午休的下午茶需求被茶饮店的可颂、蛋糕卷承接，家庭消费则转向盒马、山姆的冷冻烘焙产品与线上家用烘焙包。

克莉丝汀的衰落正是典型，曾依靠节日蛋糕占据消费者记忆，如今生日聚会只需一键外卖，传统场景的流量入口彻底失守。

更致命的是“+烘焙”模式的跨界渗透，形成了对传统品牌的战略包围。

乐乐茶、奈雪的茶开设烘焙主题门店，海底捞、盒马持续上新烘焙单品，部分商超的瑞士卷单品甚至能贡献月营业额的8%-10%。

烘焙已从“单一门店生意”升级为“全渠道触点布局”，而传统品牌固守线下门店的战略，无疑是主动放弃了渠道掌控权。

即便是以工业化见长的桃李面包，也因便利店自有品牌的竞争陷入营收下滑，印证了渠道失守的普遍性。

回望新沁园易主事件，其本质是三角困局叠加下的必然结果，也是行业转型的战略契机。

烘焙行业的“香气”从未消散，只是竞争的核心已从“规模扩张”转向“价值深耕”，从“门店争夺”转向“场景掌控”。

未来，能够突破困局的品牌，必然是那些掌握战略主动权的玩家，既要优化成本结构，破解高成本陷阱，也要强化品牌差异化，填补中端价值真空，更要主动融入全渠道生态，掌控消费场景话语权。

新沁园的易主，标志着中国烘焙行业正式告别被动发展的旧时代，进入主动塑势的新周期。

这场变革中，唯有读懂三角困局的核心逻辑，掌握成本、品牌、场景的战略主动权，才能在行业重构的浪潮中，留住属于自己的那份“醇香”。