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霸王茶姬最近有点烦，2025年第三季度财报显示，总净收入同比下降9.4%，同店GMV更惨，直接跌了27.8%。

这数据一出来，市场上立马炸开了锅。

有人说是新茶饮赛道不行了，大家都不喝奶茶了，也有人说是不是营销没做好，新品跟不上趟。

但我觉得这些都没说到点子上，真正的问题，可能藏在公司内部。

就像一个长得太快的孩子，身体长起来了，骨架却没跟上。

今天咱们就来聊聊，霸王茶姬是怎么被自己的"扩张欲"绊住脚的。

员工翻番却不赚钱？快速扩张埋下的雷

2024年霸王茶姬员工数一下子冲到4800人，一年涨了145%。

这是什么概念，相当于每天都在招人，而且招的还不少。

更有意思的是，这4800人里，84%都在总部和支持系统，真正在门店一线干活的没多少。

对比一下同行就更明显了，其他茶饮品牌同年人员增长都控制在15%以下。

本来想靠堆人把规模做起来，结果呢？管理和市场人工成本蹭蹭往上涨，单店月均GMV却同比下降10.8%。

这就好比花了双倍的钱，请了双倍的人，结果活干得还不如以前。

最直观的感受就是新品变少了，2025年6月到现在，全国才上了4款产品，其中2款还是老产品换包装。

《2025中国饮品行业产业报告》说，38个品牌年均上新41.5款，霸王茶姬同期才15款。

顾客都喝腻了，业绩能好才怪。

管理层也头疼，从"一个人说了算"到"谁都说了算"

公司小的时候，老板拍板就行，效率高得很，但人一多，问题就来了。

以前一个决策可能一天搞定，现在要经过层层审批，每个部门都得点头。

有内部人说，现在一个新品提案，从想法到落地，流程节点比去年多了一倍，涉及的部门从3个变成了7个。

这就是典型的"领导力危机"，老板一个人精力有限，管不过来那么多事，下面的人呢，又没什么拍板的权力。

结果就是"一线缺判断权，总部缺感知力"。

门店天天跟顾客打交道，知道大家喜欢喝什么，却没权力调整，总部坐在办公室里拍脑袋做决策，做出来的东西顾客根本不买账。

更麻烦的是流程越来越复杂，为了控制风险，加了一堆流程，请了一堆专家。

结果呢，大家都开始对流程负责，而不是对结果负责。

开会讨论半天，不是研究怎么把产品做好，而是研究这个报告符不符合格式，那个流程有没有走对。

这样下去，别说跟喜茶、奈雪竞争了，能不能保住现有市场都难说。

看看人家IBM，当年郭士纳接手的时候，公司臃肿得不行，产品开发周期要4年。

后来他大刀阔斧砍流程，把开发周期压缩到16个月，这才把IBM从悬崖边拉回来。

理想汽车也有过类似经历，人员增长63%后赶紧调整组织，砍掉冗余的职能中台，这才没被人效问题拖垮。

组织调整不是简单裁员，而是换种活法

那霸王茶姬该怎么办，不是说人多了就一定是坏事，关键是怎么把这些人用好。

最近管理层也承认了组织效率问题，说要做调整。

具体怎么调，我觉得可以参考几个成功案例。

Google以前也有管理岗冗余的问题，后来削减35%管理岗位，反而让决策更快了。

为什么，因为少了中间层级，信息传递更直接。

霸王茶姬是不是也该想想，那些层层叠叠的审批环节，到底有多少是真的必要的？

海尔的"小微公司"模式也值得借鉴，把大公司拆成10-15人的小团队，每个团队独立负责一块业务，自己决策自己担责。

这样一来，市场反应速度肯定能快不少。

SHEIN也是这么干的，商品中心、品类运营中心、全球运营中心各自独立核算，谁行谁上，不行就调整，效率高得很。

还有领导力模式得改，Netflix有个管理哲学叫"context,notcontrol"，意思是给方向不给指令。

与其事无巨细都管着，不如把决策权限放下去，同时把业务背景信息共享出来。

这样一线员工才有动力，也有能力做正确的决定。

本来想靠规模取胜，结果被规模反噬。

霸王茶姬的经历，其实给所有快速扩张的企业提了个醒，组织能力跟不上，规模越大死得越快。

市场周期有起有落，竞争强度时高时低，这些都不是企业能完全控制的。

但组织管理是自己的事，这部分做不好，再好的赛道也跑不赢。

现在的霸王茶姬，正站在一个关键的转折点。

以前可能只要做对一件事就能成功，比如把产品口味做好，或者营销搞出彩。

但现在，需要的是搭建一个能持续做出正确决策的组织系统。

这可比单纯开店难多了，但要是能迈过去这道坎，未来的路才能走得更稳。

对于整个新茶饮行业来说，霸王茶姬的案例也是个重要启示。

靠流量和资本催出来的规模，终究要回归到组织能力的比拼。

谁能把人效提上去，把决策速度提上去，把市场响应速度提上去，谁才能在这个越来越卷的赛道里笑到最后。

我还挺期待看到霸王茶姬接下来的调整动作，毕竟，谁也不想看到一个曾经的网红品牌就这么消沉下去。

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