9月11日，一场传闻了近一年的交易终于要尘埃落定了，曾经定义了中国咖啡馆文化的星巴克，正准备出售其中国业务的大部分股权。

博裕资本、凯雷集团、EQT和红杉中国这些资本圈里响当当的名字，它们从最初超过二十家的意向方中脱颖而出，在最近8月27日结束的一轮竞标后，成为了最终的候选者。

星巴克为什么要出售中国股权？市场竞争这么激烈吗？

当咖啡馆不再是“馆”

据观察者网报道，该交易最终的结果将在10月底前揭晓，尽管曾经有外媒给出高达百亿美元的估值，但多数竞标者提交的方案都将星巴克中国的价值锚定在了50亿美元左右，这场交易并非简单的“卖身求荣”。

这是对星巴克核心商业模式的一次彻底重构，好让咖啡产品本身能在一个全新的市场规则下轻装上阵，这几乎是在宣告那个由星巴克一手缔造的“第三空间”神话，作为核心竞争力的时代，在中国市场已经走到了尽头。

“第三空间”的光环，正在以肉眼可见的速度开始褪色，星巴克曾经引以为傲的品牌口碑，如今看起来已经无法带来实际效益，最大的冲击来自效率，本土竞争者们根本不陪他们玩“空间”的游戏。

瑞幸的“快取+外卖”模式，彻底改变了人们对咖啡的消费习惯，消费者在瑞幸这样的店里，平均停留时间甚至不到三分钟，拿了就走，这与星巴克传统的模式，让顾客坐下来消磨两小时的习惯形成了很大的差别。

讽刺的是，就连星巴克自己都得承认，自家接近一半的订单（47%）都来自移动端，这意味着他们的许多用户已经用行动投票，大家要的是能够快速喝上咖啡，而不是在沙发上享受，而价格上的差别又是另一记重拳。

当瑞幸和库迪用9.9元一杯的营销策略反复冲刷市场时，一个新的价格优惠被牢牢地钉在了消费者心里，整个消费市场开始呈现分化，要么追求极致性价比，要么追求顶级奢华，夹在中间的品牌最难受。

星巴克并非没有挣扎，今年6月，他们25年来头一回主动下调了10款产品的价格，平均降幅大约5元，但这更像是一种姿态，降价后的价格在瑞幸们面前依然显得高高在上，这尴尬的处境恰恰说明，星巴克背负的成本已经没办法再从消费者身上索取了。

更可怕的，是来自“茶饮宇宙”的降维打击，要知道中国现制茶饮的市场规模，要比现磨咖啡市场大出超过1000个亿，这些新茶饮品牌正在用匪夷所思的上新速度、强大的数字化运营能力和极致的供应链效率，重新定义什么是好喝与方便。

当古茗这样的品牌凭借高达31.5%的毛利率和超过八成的外卖订单占比，以一种迅猛的姿态飞速扩张时，星巴克那种重资产的商业模式，就显得格外笨重和不合时宜了。

最贵的那杯叫“租金”

“第三空间”的理念不仅在品牌层面失去了魔力，在财务报表上更是一个拖累公司敏捷性和盈利能力的沉重枷锁，翻开账本，租金和人力这两座大山直接压走了星巴克中国四成的营收，这种成本结构在今天这个追求极致性价比的消费环境里简直是致命伤。

一个更直观的对比是，开一家星巴克的资本差不多够开五家瑞幸了，资本效率高下立判，这种重资产模式也成了星巴克扩张路上的阻碍，星巴克一直想往低线市场渗透，虽然已经进入了166个新的县级市场，但步伐异常缓慢。

因为每开一家店，都要背负巨大的前期投入和长期的成本负担，这让它在下沉市场错失了先机，更糟糕的是，他们曾经最大的渠道优势，商场议价权也正在消失，过去星巴克是各大商场的流量密码，能拿到最好的位置和租金优惠。

但现在市场上甚至传出了星巴克遭商场清退的消息，这也能让人看出来是品牌吸引力的下降和商业地产逻辑的变迁，星巴克在市场反应速度上也完全跟不上节奏，推出一款新品，星巴克内部需要走完长达6个月的周期。

而它的对手们呢？瑞幸只需要6周，而被视为潜在产业合作方的海底捞，甚至能做到每个月推出一到两款新品，这种以门店为中心的庞大运营体系严重拖累了星巴克的市场反应能力。

拆掉旧墙，建个新圈

所以这次出售的真正目的，不再固守那昂贵的品牌吸引力，而是要重建一个由资本、本土智慧和数据驱动的、无形的新策略，交易条款的设计充满了智慧，星巴克总部计划自己保留30%的股权，这既保证了对品牌的话语权，也能分享未来的增长红利。

同时，条款限制单一买家的持股比例不得超过30%，这说明星巴克要的不是一个接盘侠，而是一个多元化的、能赋能的股东联盟，显然星巴克希望借助这些顶级本土资本的力量，来解决自己反应慢的能力，并嫁接更多的商业资源。

这是一种用股权换取本土化加速度和生态资源的策略，这个新策略充满了想象力，以产业资本海底捞为例，一旦合作达成，化学反应将是惊人的，星巴克拥有2350万的活跃会员，而海底捞的客群同样庞大，双方的消费人群存在高度重叠。

想象一下，会员积分可以互通，权益能够共享，这将创造巨大的交叉销售机会，双方还可以联合起来去跟商业地产谈判，直接降低开店成本，甚至可以设计出吃完火锅喝杯咖啡这样的联动消费场景，能够很快提升用户粘性。

当然这个新策略还存在不小的挑战，多元化的股东结构很容易导致未来战略决策上的内耗和冲突，麦当劳中国被收购后就曾因为决策分歧，延缓了本土化的进程，煌上煌收购立兴食品后的股权博弈也是一个前车之鉴。

更何况星巴克CEO倪睿安的态度比当年麦当劳要强势得多，他明确强调要保留品牌主导权，这种强势与产业买家希望深度介入运营的意愿之间必然会产生摩擦，把经营权交给产业方，还存在品牌被过度改造的风险。

一种可行的方案是效仿涪陵榨菜收购味滋美的案例，由财务投资者和产业方联合组建一个特殊目的公司（SPV），并由产业方来主导日常运营，这或许能在平衡各方利益和确保经营协同性之间找到一个合适的支点。

任何成功的商业模式都有它的保质期，“第三空间”的辉煌成就了星巴克的过去，但它高成本、重资产的特性，在瞬息万变的中国市场已经成为了发展的桎梏，从2019年占据市场三分之一江山，到2024年份额滑落至14%。

同店销售额连续四个季度下降，今年前三季度，国际业务的经营利润也同比下滑了4.7%，不变只有死路一条，因此这场交易无论最终花落谁家，都预示着一个新时代的到来。

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