文 | 锐观经纬

编辑 | 锐观经纬

哈喽，大家好，小锐这篇文要聊聊西贝，还记得西贝9月那场预制菜争议，当时不少朋友都说“西贝要凉了”，可谁能想到，短短1个月后，西贝南京新店开业竟排起长队。

从日损百万的危机到客流回归，西贝这波“闭麦”后的操作堪称神速，它到底放弃了什么、又抓住了什么？这场颠覆性整改的背后，藏着怎样的经营逻辑？

西贝的“绝境求生”

后疫情时代的餐饮行业，早已陷入一场“效率内卷”的死循环。为了追求出餐速度，大多数品牌一头扎进中央厨房+预制菜的赛道，分钟级出餐成了核心卖点，却悄悄牺牲了食材本味。

消费者吃多了“加热即食”的预制菜，对“现做”的渴望越来越强烈，可市面上要么是“快但不鲜”的快餐，要么是“鲜但价高”的高端餐厅，想找一家“好吃不贵还现做”的店难上加难。

西贝恰好踩在了这场矛盾的风口上，9月的预制菜争议让它遭遇信任危机，日营业额直接损失100万，400家门店一个月就亏了3000万。

这个数字对于任何餐饮企业来说都是致命的，毕竟餐饮行业的净利润本就不高，3000万的亏损足以拖垮一批中小品牌。更关键的是，消费者的吐槽直指核心，“花高价吃预制菜，不值”“西贝的价格配不上现在的品质”。

此时的西贝面临两个选择，要么继续坚守“品质+效率”的老路子，靠品牌溢价硬扛，要么彻底推翻原有模式，迎合消费者的真实需求。

显然西贝选了后者，9月15日，西贝公开承诺整改，10月1日就实现全国门店降价、现做，这种速度在餐饮行业极为罕见。

毕竟，对于拥有300多家门店、1.8万员工的大型连锁品牌来说，任何一项调整都涉及庞大的组织协同，更别说同时推进“现做、降价、涨薪”三件大事，其难度不亚于一次“二次创业”。

重构餐饮“不可能三角”

餐饮行业一直流传着“不可能三角”理论，品质、价格、效率三者无法兼顾，过去的西贝，坚定地站在了“品质+效率”的阵营，用中央厨房预制、标准化流程保障25分钟上齐所有菜，价格自然居高不下。

但这场危机让西贝明白，现在的消费者早已不买“效率至上”的账，大家愿意为现做的新鲜口感买单，却不想为多余的效率成本付费。

于是，西贝果断放弃了“效率”这一极，将核心转向“品质+价格”，最直观的变化，就是餐桌上那个象征“25分钟上齐”的沙漏不见了，取而代之的，是后厨里忙碌的身影。

价格调整同样精准击中消费者痛点，西贝对近40道菜进行了调价，既没有为了引流过度降价导致亏损，也没有象征性降价让消费者失望。

调整后的菜品价格亲民了不少，羊排、莜面等招牌菜价格回落，人均消费从120元降至100元左右，对于家庭聚餐、朋友小聚来说，这个价格既能吃到高品质的现做菜肴，又不会造成太大的钱包压力，性价比瞬间凸显。

西贝在降价的同时，还给1.8万员工人均涨薪500元，在餐饮行业人工成本高企的当下，这一操作看似“反常识”，实则暗藏深意。

员工收入提升后，工作积极性明显提高，服务更周到、更主动，消费者的用餐体验也随之升级。毕竟餐饮消费不仅吃味道，也吃服务，热情周到的服务能让用餐过程更愉悦，这也是提升复购率的关键。

1个月如何改300多家店

很多人觉得“改模式”只是一句话的事，但对于西贝这样的大型连锁品牌来说，每一项调整都要付出巨大的成本和精力，300多家门店同时推进现做、降价、涨薪，背后是极致的执行力在支撑。

先看最复杂的“现做转型”，就拿羊肉串来说，以前是中央厨房串好冷冻，门店一人就能完成化冻、烤制，现在要在门店切肉、串肉、烤肉，至少需要2个人，人工成本直接翻倍。

鸡汤的改造更麻烦，以前是浓缩包冷链运输，加热即卖，现在要在门店现熬，不仅需要新增煲汤设备，还得重新规划后厨动线。

很多西贝门店的后厨本就狭小，要塞进煲汤设备，就得调整切配区、烹饪区的布局，甚至重新设计传菜路线。

这些细节调整，在单家门店都需要数周时间，西贝却能在300多家门店同步落地，可见其组织协同能力之强。

价格调整也暗藏学问，近40道菜的调价幅度，需要精准测算，既要让消费者感受到诚意，又要保证企业不亏损，西贝的团队逐一对每道菜的食材成本、人工成本、运营成本进行核算，制定出合理的降价区间。

之后还要更新全国近400家门店的菜单、调整收银系统，确保一家都不出现价格误差，这种精细化操作，容不得半点马虎。

员工涨薪的落地同样不易，1.8万员工人均涨500元，每月就要多支出900万元，这笔钱从哪里来？如何分配才能保证公平公正？

西贝给出的答案是“从运营成本优化中挤”，通过砍掉中央厨房、冷链运输等中间环节的费用，弥补涨薪带来的成本增加。

同时，涨薪与绩效挂钩，鼓励员工提升服务质量，形成“涨薪→服务升级→客流增长→营收提升”的良性循环。

之所以能在1个月内完成这一系列操作，核心还是“危机倒逼”，日损100万的压力，让西贝没有时间犹豫和拖延，必须快速给出让消费者满意的答案。

这种“快”不仅能让消费者看到整改诚意，还能抢占市场先机，让竞争对手来不及反应。在餐饮行业，能做到这种执行力的品牌寥寥无几，西贝和紫光园算是其中的佼佼者。

行业逻辑被改写

西贝的这波操作，最终形成了“企业-消费者-员工”的双赢闭环，从消费者角度来说，能以更实惠的价格吃到现做的高品质菜肴，用餐体验大幅提升，从员工角度来说，收入增加、士气高涨，工作积极性更高。

从企业角度来说，虽然单道菜利润下降，但客流大幅增长，总营业额反而上升，数据不会说谎，截至11月，西贝的整体客流相较去年同期增长了5%，曾经的“价格敏感”变成了“性价比认可”，排队潮的回归就是最好的证明。

很多人好奇“降价又涨薪，西贝的钱从哪来？”其实西贝的账算得很明白，第一笔账是“客流账”，人均消费从120元降至100元，看似每单少赚20元，但客流从每天1000人增至1500人，总营业额从12万涨到15万，反而多赚3万。

第二笔账是“成本账”，放弃预制菜后，虽然人工成本增加，但省掉了中央厨房设备、冷链运输、食材储存等中间环节的费用，综合成本并没有大幅上升。

第三笔账是“复购账”，员工服务好、菜品品质高，消费者复购率提升，形成稳定的客流，这比花钱做营销更有效。

西贝的逆袭，不仅拯救了自己，更给整个餐饮行业上了生动的一课，过去行业里总在比拼谁出餐更快、谁标准化做得更好、谁营销更花哨，但西贝用实际行动证明，餐饮的本质终究是“味道和性价比”。

消费者想要的不是“几分钟上齐菜”，而是新鲜的食材、地道的口感和合理的价格，企业追求的也不该是“效率内卷”，而是回归消费需求本身。

如今，餐饮行业的“不可能三角”正在被重新定义，以前是“品质+效率=贵”，现在是“品质+价格=慢一点也无妨”，消费者的需求变了，行业的游戏规则自然也要跟着变。

西贝的成功，不在于它降价了多少、涨薪了多少，而在于它及时听懂了消费者的声音，并用极致的执行力完成了转型。