云海肴闭店西贝冷清，百元餐饮品牌集体走到命运十字路口

一家经营多年的云海肴门店突然关门。而就在对面，西贝莜面村的门店虽然还在营业，但客流量显著减少。两家曾经代表“中产餐饮升级”的百元品牌，如今都显露疲态。

但这并不是一场突如其来的变故。云海肴新加坡门店因食品安全事故被起诉，CEO吕志韬当庭认罪。

而西贝创始人贾国龙则因产品预制化问题遭遇公众舆论压力，“一页菜单”“中央厨房”等曾被视为管理创新的举措，一时间成为争议焦点。

更震惊的是，云海肴联合创始人赵晗在云南突发心梗去世，年仅40岁。几天前，他还在朋友圈转发北京餐饮行业的数据：2024年上半年，北京规模以上餐饮企业利润总额仅1.8亿元，同比下降88.8%，利润率低至0.37%。

这些年西贝和云海肴都在积极转型。它们都在2010年前后投入建设中央厨房，希望借助工业化手段实现标准化、规模化。

云海肴在北京丰台建起1万平方米的加工物流中心，西贝甚至布局了呼和浩特超级中央厨房，并在全国设有多个区域配送中心。然而当消费环境发生变化，原本的资产也可能变成负担。

那荣小馆就做到了现炒现做，为何西贝和云海肴不可以？但从财务模型来看，荣小馆客单价接近200元，超过西贝 50%。

百元价格带决定了它们在厨房面积、人力配置、服务时长等方面都必须压缩，而现制正是最耗资源的一环。

之前西贝宣布尝试将部分门店改造为现制模式，引发业内关注。但这一转型对门店选址、厨房空间、出餐速度等提出了极高要求，推行难度极大。同时，现制模式下的成本是否能在百元价格内消化，目前仍缺乏有说服力的样本。

有人提出，出海可能是解决困境的办法。但云海肴在新加坡的经历表明，出海并非好主意。海外市场对食品安全要求更高，管理跨度更大，本土化能力不足就会暴露问题。

餐饮企业大多从几家店铺发展起来，组织架构和跨国管理经验有限。一旦进入陌生市场，食品供应链、员工管理、消费习惯差异都会成为巨大挑战。

西贝和云海肴的遭遇不是偶然，而是整个百元餐饮品牌群体共同面临的处境。它们处于不上不下的位置：成本结构类似大型连锁，利润模式却又依赖规模化扩张。一旦经济环境转差，增长乏力，压力就会迅速集中爆发。

一些高客单价餐厅通过保持现制、提升体验来留住顾客，而百元餐饮品牌既无法放弃标准化，也难以承担现制带来的高成本。这种矛盾难以化解。