咖啡变天！星巴克中国接洽华润，本土品牌崛起如何改写行业规则？

2025 年，曾在中国市场 “一枝独秀” 的星巴克陷入战略困境，正接洽华润控股、KKR 等潜在合作伙伴，探讨股权出售与特许经营可能性，这与其 2017 年前后的风光形成鲜明反差 —— 彼时其他美企或撤离中国或收缩业务，星巴克却凭借自营模式扩张，市占率超 60%，甚至引发 “While other US companies flee China， Starbucks doubles down” 的热议。

从数据看，星巴克中国的“规模 - 营收” 失衡问题显著。

2024 年 Q4（星巴克 2025 年 Q1）数据显示，中国门店数达 7685 家，逼近美国 17049 家门店的半数，但营收仅 7.44 亿美元，仅为美国市场 66.04 亿美元的 1/10；而 5 年前，中国门店数占美国 28% 时，营收占比还能达到 16%，差距持续拉大。

即便星巴克早将中国视为 “最大潜在市场”，2018 年提出 2022 年门店翻倍至 6000 家（已实现）、2025 年冲击 9000 家的目标，仍难掩增长疲态 ——2024 年自然年，其中国区可比同店增速全为负（-11%、-14%、-14%、-6%），全年新增 710 家门店的情况下，营收反而比 2023 年减少超 2 亿美元。

困境根源在于本土化滞后与竞争应对失速。

作为对本土化要求极高的食品饮料企业，星巴克中国的产品创新与决策效率远逊于本土对手：2021 年瑞幸一年上新 113 款新品，肯德基推出热干面、胡辣汤等本土化单品，而星巴克仅上新 30 余款。

即便 2024 年发力推出 78 款新品（较 2021 年翻倍）、设立首席增长官聚焦年轻客群，其产品仍显滞后 ——2025 年无咖啡星冰乐菜单仍以 “白桃”“抹茶” 等传统命名，且因高甜度遭网友吐槽。

反观麦当劳、肯德基，早年拆分中国业务引入中资后，通过 “儿童定位”“老北京鸡肉卷” 等本土化策略加速下沉，2024 年百胜中国（含肯德基）更交出营收净利双增的成绩单，印证了本土化的必要性。

战略调整与外部压力也推动星巴克寻求合作。

2024 年 8 月，星巴克因业绩不佳更换 CEO，由 Chipotle 前 CEO Brian Niccol 接任 “救火”；同时，激进投资者 Elliott Investment Management 施压，要求重新审视中国业务，这与 2016 年百胜集团因投资者压力拆分中国业务的背景相似。

BCG 波士顿咨询 2025 年报告也指出，仅 28% 的跨国企业能占据中国市场品类前五（10 年前为 33%），跨国企业需重塑中国战略，而星巴克的自营模式虽曾是信心象征（1999 年进入中国后，历经 “特许探路 - 直营回收 - 全面自营” 三阶段，2017 年实现大陆全直营），如今却因直面市场风险、灵活性不足，不得不考虑通过战略合作破局。

Brian Niccol 在 2025 年 3 月股东大会上坦言，星巴克中国面临宏观与竞争挑战，正评估 “最佳增长方式”，但仍看好中国市场潜力。

兼听则明

星巴克中国的困局，本质是跨国企业在“中国速度” 与 “本土深度” 碰撞中的典型迷失，其战略摇摆背后，折射出三大值得深思的行业命题。

首先，“规模扩张” 与 “单店效益” 的失衡，暴露了跨国企业对中国市场的认知偏差。

星巴克早年坚信 “门店数量 = 市场地位”，从 2018 年到 2025 年，门店目标从 6000 家飙升至 9000 家，却忽视了中国咖啡市场的结构性变化 —— 瑞幸通过 “高性价比 + 数字化营销” 抢占大众市场，Manner 以 “小店模式” 提升坪效，而星巴克仍执着于 “高端体验店” 扩张，导致 7685 家门店仅贡献美国市场 1/10 的营收。

这种 “重数量轻质量” 的策略，本质是将中国市场等同于 “复制型增量市场”，却未意识到中国消费者已从 “品牌崇拜” 转向 “性价比与个性化偏好”，单店客流与客单价的下滑，注定了规模扩张的 “空心化”。

其次，“本土化授权” 与 “总部管控” 的博弈，凸显了跨国企业组织架构的僵化。

星巴克 2017 年实现全直营时，曾视之为 “掌控市场的优势”，却低估了中国市场的 “快迭代” 特性 —— 瑞幸能以周为单位调整新品，肯德基能快速跟进地方小吃，而星巴克的新品从研发到上市需经过全球总部审批，2021 年 30 余款新品的速度，在本土品牌面前如同 “慢动作”。

即便中国区拥有部分独立决策权，但供应链搭建、社会责任等 “高优先级事项” 仍需总部统筹，决策效率与沟通成本的劣势，使其在 “本土化竞赛” 中步步落后。

反观百胜中国，拆分后实现 “运营独立”，能灵活定制菜单与服务，2024 年的亮眼业绩证明：对中国市场而言，“本土化决策权” 远比 “总部控制力” 更重要。

最后，“历史光环” 与 “现实竞争” 的脱节，反映了跨国企业对本土对手的轻视。

2017 年星巴克市占率超 60% 时，瑞幸才刚获得 A 轮融资，这种 “无对手” 的错觉让星巴克放松了警惕，错过了本土化转型的关键窗口期。

当瑞幸用 “生椰拿铁” 引爆市场、Manner 以 “现磨低价” 吸引年轻客群时，星巴克仍沉迷于 “第三空间” 的品牌叙事，直到 2024 年才密集上新 78 款产品、设立首席增长官，这种 “后知后觉” 的应对，本质是将本土品牌视为 “低端模仿者”，却未意识到中国企业已具备 “快速创新 + 数字化赋能” 的核心竞争力。

BCG 报告中 “28% 跨国企业进品类前五” 的数据，恰恰说明中国本土品牌已从 “追随者” 变为 “颠覆者”，跨国企业若仍以 “俯视视角” 看待竞争，终将被市场淘汰。

星巴克如今考虑“卖身” 或引入合作，并非 “中国市场失效”，而是其自身战略的 “补课”。

中国咖啡市场仍有巨大潜力，但未来的赢家，必然是那些放下 “跨国品牌身段”、真正将 “中国区决策权” 交还给本土团队的企业。

对星巴克而言，引入合作伙伴或许是 “破局第一步”，但真正的重生，需要从 “总部管控的直营思维” 转向 “本土驱动的敏捷思维”—— 毕竟，在中国市场，“懂消费者” 比 “有品牌” 更重要。