闭店潮不意外

不少消费者路过常去的星巴克时，会发现玻璃门上贴着浅褐色的停业通知，并非短期装修，而是“10月中旬停止营业”的最终告知。

店员在接待顾客时会提及，此类闭店并非个例，北美范围内共有500家门店将关闭，同时伴随900个岗位的调整。

面对闭店消息，很多消费者直呼“突然”，但从市场趋势来看，这更像是一场“早有预兆的调整”。

要理解背后的逻辑，需回溯星巴克“第三空间”理念的起源：霍华德・舒尔茨提出这一概念时，精准契合了上世纪90年代的市场空白。

当时的消费场景中，要么是快餐店的高效快节奏，要么是办公场所的严肃紧绷感，缺乏一个供人放松休憩、轻社交的中间地带。

星巴克通过皮质沙发、暖光台灯的场景营造，让喝咖啡的过程延伸出“停留价值”，既能聊天小坐，也能临时处理工作，这一模式不仅让它成长为全球连锁巨头，更带动国内众多咖啡店跟风打造相似的空间氛围。​

以往学生群体常将星巴克当作临时自习室，每到期末季，门店内满是抱电脑写论文的学生，热闹程度不亚于图书馆。

但这种场景在疫情后逐渐发生变化：外卖小哥出入门店的频率明显增加，店内沙发区的空置率常达半数以上。

数据显示，疫情后外卖订单占比从15%飙升至35%以上，而那些维持着几百平米规模的大店，租金、水电、人工成本并未减少，大量空间处于“低效闲置”状态。​

值得关注的是，为维持“第三空间”的品牌调性，星巴克此前的门店扩张略显密集，部分商业街每隔三百米就有两家门店，导致客流被分散，两家店的单店收入均呈逐年下滑趋势。

事实上，“第三空间”理念本身并未过时，问题在于星巴克将其固化为“统一标准”。

似乎所有门店都必须追求大空间、标配沙发台灯，却忽略了当下消费者对“精准空间”的需求，赶时间时希望快速取餐，想休憩时需要安静角落，很少有人愿意为无需使用的装修成本买单。

反观社区周边的精品咖啡店，多为四五张桌子的小体量，面积仅为传统星巴克的三分之一，却凭借“小而精”的场景适配，实现了较高的上座率。​

新CEO的“芯片逻辑”

此次闭店调整的核心推动者，是新任CEO纳思瀚，其芯片行业背景为这场改革注入了独特的逻辑，芯片领域对成本、效率的精准要求，与星巴克过去“情怀优先”的运营风格形成鲜明对比。​

这场闭店并非“一刀切”的盲目收缩，而是“精准切割”的优化：计划关闭的多为“问题门店”，包括商圈内距离过近、存在客流竞争的门店，以及连续多年业绩低迷的门店。

保留并优化的则是适配当下需求的门店类型，比如写字楼楼下的“快取店”，消费者无需进店即可取餐，还有数字化程度较高的门店，支持手机点单、到店即取，大幅缩短排队等待时间。​

零售行业从业者常提到，星巴克以往的门店扩张带有一定“经验驱动”色彩，倾向于选择人流量大的商圈布局，却较少测算“该区域内愿意进店消费的客流比例”“外卖需求与堂食需求的占比”。

而纳思瀚的运营策略更依赖数据支撑：通过分析区域外卖订单占比，若某区域外卖需求超过40%，则不再布局大空间门店。

结合会员消费记录，若多数消费者为“即买即走”模式，则减少沙发等堂食设施，增设取餐窗口提升效率。​

针对10亿美元重组成本的争议，零售行业有个形象的比喻：“低效门店如同漏水的水桶，持续投入资源却难以实现有效蓄水，反而会拖累整体运营效率。”

星巴克此次计划关闭的500家门店中，不少已连续多年盈利下滑，与其继续消耗资源维持，不如通过闭店释放精力，将资金投入到小型高效门店与数字化建设中。

不止星巴克

星巴克的门店调整，不仅是单一企业的战略转型，更折射出线下零售行业的整体趋势，“规模至上”的扩张逻辑已逐渐失效，“精耕细作”成为新的竞争核心。​

近期线下零售领域的类似调整并不少见：麦当劳缩减部分大店规模，增加“得来速”门店比例，通过“不下车取餐”的模式提升效率。

瑞幸凭借“小店+数字化”的模式快速扩张，门店数量已超越星巴克，核心优势在于精准匹配“快取”需求。​

数字化在当下的零售场景中，也不再是“加分项”，而是“基础生存技能”。

星巴克中国区的运营实践已验证了这一点，通过手机点单、外卖配送、会员积分体系的整合，即使在疫情期间也维持了稳定的业绩。

相比之下，北美市场的数字化进程略显滞后，此次闭店也成为其补位的契机，优化APP预约取餐功能、打通会员数据实现个性化推荐，这些看似细微的调整，实则能显著提升消费者粘性。​

从行业视角来看，数字化的核心并非“技术堆砌”，而是“以用户需求为导向的技术应用”，让技术真正服务于消费者体验，而非停留在形式层面。​

对消费者而言，未来身边的星巴克可能会呈现新的形态：门店面积更小、取餐效率更高，但可供长时间停留的大店会逐渐减少。

部分消费者可能怀念过往的“第三空间”体验，也有消费者会青睐高效便捷的新模式，这种差异本质上是消费需求细分的体现，并无绝对优劣之分。​

结语

从行业启示来看，“没有永远适用的商业模式，只有持续适配的用户需求”，这一规律在星巴克的转型中尤为凸显。

即便是行业巨头，也需根据市场变化调整战略，中小品牌更需保持对需求的敏感度。

若仔细观察便会发现，身边的咖啡门店形态正悄然改变，有人偏好高效快取的小店，也有人留恋能久坐的传统门店，这些真实的消费感受，或许正是行业调整最珍贵的参考。​