外资消费品牌集中抛售中国业务：不是撤离，而是商业迭代的博弈

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本文作者——赵牧野｜资深媒体人

最近你和几个朋友喝茶闲聊的时候，一位朋友抛出了一个问题：哥几个。你们发现没有，最近，至少有几十个外资大牌正在寻求出售中国业务，以前不敢想的品牌，现在全都可以商量。

“还有开封菜和金拱门，这两家前几年就出售了，而且最近几年，中资接手后，好像发展的好不错”另一位朋友，洽了口茶，不慌不忙地补充了一句。

还有位朋友一脸吃惊，然后有恍然大悟道“啊，我说为什么现在大家都把肯德基叫开封菜了，原来是已经变成本土品牌了。怪不得，我在肯德基点到过鸭腿饭、紫菜汤……”

“不是本土品牌，正确的说法是在中国的相关业务！”那个抛出问题的朋友纠正这位后知后觉的朋友道。

就在你们几个朋友懵懵懂懂间，插科打诨、胡侃瞎聊的时候，中国的消费市场上正迎来了新的一波外资“退出潮”。事实上，它从今年夏天就开始了……

近期，星巴克中国将控股权售予本土私募资本，汉堡王中国业务以27亿元花落中信背景的CPE源峰，迪卡侬、通用磨坊（哈根达斯）、宜家荟聚等众多外资巨头亦纷纷加入出售在华业务股权的行列。曾经象征高端生活方式与消费升级的外资品牌，正批量上演着在华的“松手”时刻。

曾经，外资企业在中国市场的身影曾经无处不在：从咖啡、运动到零售、家居，几乎所有细分消费场景，都能看到国际品牌的标志。它们曾是消费升级的代名词，也是大城市生活方式的象征。但今年这些企业却意外“画风突变”，相关外资企业纷纷开始出售中国业务。

放在以前这是难以想象的。曾经的跨国公司手握品牌优势和成熟供应链，进入中国后便开始高速扩张，大城市开旗舰店，请明星代言，推全球同款，消费者趋之若鹜。如今在华的“松手”，并非突然的撤离，而是深陷中国消费市场独特逻辑下的战略转型。

当“全球标准”遭遇“中国内卷”，一场关于本土化生存的商业迭代正悄然重塑市场格局。

激战红海：内卷绞杀下的外资困局

从大约十年前开始，外资的增长势头逐渐遭遇瓶颈。随着本土企业的崛起，中国消费市场已不再单纯追捧外资。而且中国商业在发展中逐渐展现出了符合中国市场需求的自身特色，而外资依旧像以前那样用国际统一打法的经营模式，在中国正变得越来越难以奏效。

塔斯汀、华莱士已将鸡腿堡打至“9.9元送到家还送饮料”的地板价；库迪、瑞幸以“24小时在线、两班倒、低社保成本”的模式极限压缩运营开支。外资在全球市场奉行的统一供应链、人力成本标准（如星巴克的“第三空间”高成本模式、哈根达斯的“贵族”定位），使其无法跟随这种不计短期利润的“自杀式”价格战。

国际大环境下，当欧美市场深陷通胀泥潭，品牌亟需提价保利润时，中国消费市场却呈现出强烈的“性价比”甚至“通缩”倾向。外资大多难以为了单一市场牺牲全球定价策略与品牌调性。

成本刚性打不过，价格弹性比不过，以及全球通胀下而中国“通缩”的现实局面，都让外资消费品牌无法跟进中国市场上的价格绞杀战。

另一方面，“中国速度”与灵活性也帮助本土品牌全面压制外资品牌。

宜家新品甫一上市，拼多多“同款”便已上架；本土品牌对市场热点反应速度远超跨国公司的层层审批流程。外资的标准化、规模化优势在需要“小步快跑”、快速试错的消费战场，反而成为掣肘。

中国消费者对线上线下一体化（O2O）、即时配送、社媒种草到拔草的无缝链接要求达到极致。本土企业依托完善的数字生态和灵活的本地团队，将消费体验做到极致，队外资形成全域融合的降维打击。外资在支付体系、私域运营、本地化营销上的短板被持续放大，

另外，外资消费品牌，面对中国下沉市场，出现了严重的水土不服，这也就是品牌在外资手里闭门关店，中资接手后开店扩展的关键所在。

哈根达斯曾以“贵族冰淇淋”定位风靡一时，却难以在三四线市场撼动蜜雪冰城们“3元冰淇淋”的统治地位。迪卡侬试图通过涨价提升品牌形象，反而模糊了其“高性价比运动超市”的核心标签，在消费降级大潮中迷失方向。 星巴克的“第三空间”在一二线渐失魅力，在下沉市场更难敌“瑞幸即取即走”的效率和蜜雪们的“社交广场”属性。

外资对复杂多元的下沉市场文化、消费习惯、渠道规则普遍缺乏深度理解和本地化适配能力。

断腕谋生：出售潮背后的三重战略逻辑

在如此残酷的竞争格局下，出售中国业务并非败退的信号弹，而是外资在深水区博弈中，做出的利益最大化的战略选择。

外资将高投入、高风险、重运营的门店直营和零售地产（如宜家荟聚）剥离出售给本土资本，实现巨额资本回笼。由直接经营者转型为品牌授权方和股东，坐收特许经营费、供应链利润和股权分红（如星巴克保留30%股权并深度绑定），规避运营风险，旱涝保收。简单地说，这一战略就是“甩掉重资产包袱，轻装上阵享红利”。

中信、红杉等本土资本深谙中国县域经济脉络、地方政策和渠道规则，拥有强大的政府关系和本地资源整合能力。借助本土资本的力量，外资品牌方能跨越“水土不服”的鸿沟，将门店网络铺向更广阔的市场腹地（如汉堡王计划十年门店翻三倍至4000家）。将经营权交予更懂中国消费者、决策链条更短、运营更灵活的本土团队，推动产品、营销、供应链的深度本土化改造。麦当劳变身“金拱门”后，依托中信、凯雷的本地化运营，八年门店扩张3倍；肯德基将“疯狂星期四”打造成国民级营销IP，正是本土化成功的典范。

更要有的是，通过股权纽带（如星巴克引入红杉中国），外资与本土顶级财团/产业资本结成利益共同体。这不仅是对中国市场的长期承诺背书，更是获取政策支持、规避潜在风险（如被过度解读的“不可抗力”担忧）的护身符。外资将中国业务深度嵌入本土资本版图，确保在未来可能更复杂的市场环境中，依然能分享中国消费增长的核心红利。

重塑棋局：本土化2.0时代的竞合新生态

外资的“松手”与本土资本的“接棒”，正在推动中国消费市场形成一种更为复杂、紧密的竞合新生态。

表面上，星巴克、哈根达斯等品牌在收缩直接控制权。但实质上，外资并未离开牌桌——它们通过保留股权、品牌授权、供应链控制等方式，以更灵活、更安全的姿态持续参与中国市场。可以简单的理解为：外资产权“退”，资本参与“进”。资本层面，外资对中国核心资产的配置不减反增。贝莱德重仓工商银行，外资占据多家城商行第一大股东席位，制造业巨头持续在华扩产。中国市场仍是全球资本不可或缺的战略要地。

外资通过让渡运营权，在需要贴近消费者、快速响应的领域（线下零售、快餐、地产运营），本土资本成为操盘手。中信之于麦当劳中国、CPE源峰之于汉堡王，皆是典型。但外资并未放弃其核心价值。星巴克强大的品牌力、全球供应链和咖啡豆标准；迪卡侬的产品设计能力与自有品牌矩阵；宜家的家居生态体系，依然是合作中不可替代的基石，通过授权、技术合作、标准输出等方式持续赋能本地经营。

如今的中国市场格局，早已经不再是外资品牌高高在上、本土品牌模仿追随的单向度结构。双方在资本和运营层面深度融合，形成了“外资品牌+本土资本+本地运营”的铁三角模式。

消费者也不再盲目崇拜“洋品牌”，转而追求“质价比”和情感共鸣。市场话语权向真正理解本土需求、能提供独特价值的参与者（无论出身）倾斜。塔斯汀的“中国汉堡”定位，瑞幸对咖啡“快消化”的推动，正是这种价值转换的赢家。

未来已来：谁能赢得“中国胃”的终极考验？

汉堡王27亿“卖身”本土资本后的4000店计划，吹响了新一轮本土化大战的号角。这场深度博弈的胜负，远非资本易主就能一锤定音。

星巴克2万家、汉堡王4000家的宏伟蓝图背后，考验的是单店盈利模型能否在下沉市场成立？本土化团队能否在急速扩张中保持服务与品质的一致性？避免重蹈某些品牌“开店即亏损”的覆辙。能否像肯德基“疯狂星期四”、麦当劳“麦麦夜市”那样，持续打造引爆本土社交网络的爆款？能否研发出真正契合区域口味（如川渝辣味汉堡、岭南茶咖融合）的现象级产品？速度与创意将成为生死线。

价格战、流量战、渠道战不会停止。本土资本加持下的外资品牌，能否在保持品牌调性的同时，构建出足以抗衡“9.9元轰炸”的独特价值壁垒（如供应链效率、会员生态、体验创新）？这将是一场对管理智慧和战略定力的终极淬炼。

如何深度整合线上线下，玩转抖音本地生活、微信私域、社区团购？如何利用大数据精准捕捉瞬息万变的消费需求？数字化能力将成为决胜下沉市场的核武器。

结语：一曲全球化与本土化的命运交响

外资消费品牌的集中“抛售”，绝非一曲离别的挽歌，而是一幕商业智慧在特殊战场上的华丽转身。当全球标准遭遇中国内卷，断腕出售并非退却，而是以退为进的高阶生存策略——抛掉重资产的镣铐，借助本土伙伴的灵活身段，在更广阔的市场中延续品牌生命。

肯德基借“疯狂星期四”重焕生机，麦当劳易主后门店激增三倍，无不证明着：外资品牌的生命力不在固执坚守，而在顺势而变。今日星巴克、汉堡王的股权流转，恰是这曲全球化与本土化交响乐的新乐章，它们以资本为纽带，将国际基因扎根于中国土壤的深层。

未来的胜负手，在于谁能真正读懂这片土地上的“中国胃”——不仅是味蕾的偏好，更是对效率、价值与情感交织的本土生存法则的领悟。外资品牌若想避免成为商业迭代中的浮萍，就必须超越表面的本土化，实现从基因深处的蜕变。这蜕变的过程，也正是中国消费市场走向真正成熟与多元的必经之路。