刘强东“自我炮轰”与“再造京东”：一份战书，给美团，也给京东曾经失落的五年

在当今中国商界，很少有创始人敢于如此彻底地“自我炮轰”。

“最近五年，是京东失落的五年，是走下坡路的五年……没有创新，没有成长，没有进步。”

6月17日，即将618电商大促结束的前一天，刘强东的这个小范围分享，刷屏了行业。

听起来，这不仅是刘强东的一次内部反思，更像是一份公之于众的战书——它不仅投向了美团的王兴，更投向了京东自己那段迷失的岁月。

2023年，重新回归一线的刘强东，带着战斗的姿态，誓要“再造京东”。而他手中的蓝图，根基依然是那个他坚守了21年的词：供应链。

剑指王兴，意在生鲜：外卖战争的“阳谋”

外界的聚光灯，都打在了京东与美团的外卖之争上。刘强东毫不避讳，他坦陈自己曾在两个共同好友的见证下，当面告知王兴（兴哥）：“兄弟，我要正式进入外卖了。”

这看似是一场“跨界打劫”，但在刘强东的战略棋盘上，前端的餐桌只是入口。“我们做的是背后的生鲜供应链，这是我真正想要的。”他一语道破天机，“前端卖饭菜我可以永远不赚钱，我靠供应链赚钱是可以的。”

这并非虚张声势。京东的底气在于，其庞大的电商用户与外卖业务存在高达40%的交叉销售可能。这意味着，即便外卖业务本身亏损，其获取用户的成本也远比单纯购买流量要“划算”。

这盘棋，京东从第一天起就想好了终局——利用高频的外卖场景，打通并重塑成本高昂、环节冗杂的生鲜供应链，这正是京东“只做供应链”核心战略的又一次延伸。

他甚至预告：“再过一个月，大家会看到我们跟美团完全不同的商业模式。”这不仅是挑战，更是自信。

“三毛五理论”：重温京东的胜利哲学

要理解京东今天的“狂言”，必须回溯其成功的原点。刘强东重提了2009年力排众议、杀入家电领域的经典战役。

当时，投资者集体反对，因为亚马逊都未曾涉足，而国内则有国美、苏宁两大巨头。刘强东的决策逻辑，堪称商业教科书：彼时，中国家电品牌商全行业的净利润率不足2%，而国美、苏宁的净利率却高达6%以上。

“我们在线上可以把成本降到6%，意味着毛利做到8%就能赚钱。”刘强东算了一笔账。但他没有将省下的10个点利润全部让利给消费者，而是提出了著名的“三毛五理论”——在产业链的利润分配中，作为零售商的京东只拿走三分之一（三毛五），剩下的三分之二（七毛）必须留给创造更大价值的品牌商。

结果如何？今天，京东在家电领域已是绝对霸主，国美苏宁两家之和不及它的五分之一。更重要的是，美的、格力、海尔等品牌商的净利率普遍超过10%，而京东在家电领域的净利率稳定在3-4%。这不仅是一次商业胜利，更是一次产业生态的重塑，实现了品牌商、零售商、消费者和产业工人的共赢。

这套“体验、成本、效率”的胜利哲学，正是他今天敢于向酒旅、外卖等新领域宣战的底层逻辑。

10%的成本率：京东的“护城河”深几许？

“外行看热闹，内行看门道。”刘强东首次清晰地揭示了京东真正的“护城河”。

这组数据，足以让任何零售业者感到敬畏：1600+物流中心、1000万+自营商品（SKU）、30-50天 的库存周转天数

而最核心的，是那个惊人的数字：10%。这是京东自营零售业务的综合成本率。刘强东自豪地表示：“全世界能够做到成本只有10%的，只有五家公司：Costco、山姆、奥乐齐ALDI、亚马逊，还有京东。”

这10%的极致效率，让京东在拥有自营物流这一重资产模式的同时，依然能保持强大的竞争力。它意味着京东对供应商的账期可以短至59天，无需靠压榨伙伴生存；它意味着库存周转天数每优化一天，就能释放近百亿的现金流。

“如果没有京东自营优势，如果是纯平台模式，京东早就死了。”刘强东直言不讳。正是这份基于成本和效率建立的信任，让京东即便在“失落的五年”里，依然能“吃老本”。

从汶川到全球：一个创始人的责任与野心

刘强东的分享，远不止于商业。他提及2008年汶川地震时，自己带着12万个人存款和一封“遗书”奔赴灾区。归来后，他立下规矩：任何灾难发生，京东就近的仓储经理有权直接捐出库内物资。这一坚持，让京东的救援物资在过去十几年里，永远是第一个到达。

这份社会责任感，也体现在他对员工的态度上。他披露，京东去年净利润400多亿，但支付的薪酬高达1161亿，为员工缴纳的五险一金达180亿。他毫不客气地说：“这些东西都可以合法地成为我刘强东的财富，但我们没做。”

“如果哪个企业家能舍弃一千亿的真金白银，大家都装也挺好，这个世界会变得更好。”这句看似调侃的话，背后是一个企业家最朴素的价值观。

如今，战斗的刘强东回来了。他的目光不仅在国内，更望向全球。但他选择了一条最难走的路：本地化电商。放弃廉价、影响国家形象的跨境电商模式，在欧洲等地扎根四年，建仓、组建本地团队，目标是带领1000个优质的中国品牌“整货柜出海”。

“我们所有的商业模式，都没法三年、五年干成，可能都是十年、二十年。”他清醒地认知到这条路的艰辛。此外，包括稳定币在内的6个创新项目正在路上，预示着京东的未来将充满更多想象。

从承认“失落的五年”，到发起对新战场的总攻；从重申“三毛五理论”，到擘画全球化蓝图。刘强东的这次分享，是一位创始人深刻的自省，一次企业战略的全面回归，更是一场面向未来的豪赌。

那个曾经以“战斗”为标签的刘强东，和他所率领的、即将突破90万员工的京东帝国，正以一种决绝的姿态，宣告归来。世界将拭目以待，

刘强东6月17日分享全文（新浪科技梳理，有删改）：

京东集团每隔三年会有一个新的商业模式出来，我们一直保持，当然最近这五年，京东没有任何新的东西，很遗憾。最近五年可以说是京东失落的五年，是走下坡路的五年，可以毫不留情地这么说，没有创新，没有成长，没有进步的五年，应该算是我创业史上是最没有特色的、贡献价值最少的五年。未来每年都会有一个创新项目，现在已经有包括稳定币在内的6 个创新项目在陆续推出。

2007年，我们做了第二个公司 —— 京东物流公司，之后每三年出来一家新的公司，后面就出来京东金融、京东工业、京东健康、京东产发。当然，京东集团所有的业务，我们只围绕着“供应链”展开，如果跟供应链无关的事情，我从来不碰。现在几乎做到所有业务，100% 都是围绕着供应链来做。

所以，我这一辈子，或者说整个京东集团，都一直围绕供应链开展业务，我们并不是一个所谓多元化的公司，看似我们有很多公司，但其实所有的公司都服务于供应链，包括我们今天做的外卖，也是为了服务生鲜供应链。

大家看到的是跟兴哥（王兴）的外卖之争，老百姓点餐，但其实我们做的是背后的生鲜供应链，这是我真正想要的。前端卖饭菜我可以永远不赚钱，我靠供应链赚钱是可以的。

我们现在有40% 交叉销售，用户会去买我们电商的，所以我们亏的钱也比去买流量划算，是这么个逻辑。

2009年，我们又做了一个很大的决策，就是进入大家电。跟 2007 年进入物流一样，当时所有的投资者都反对，因为亚马逊也没做大家电，当时还有强大的国美、苏宁，大家觉得我们体量太小。

但是为什么我觉得能做成？核心的逻辑是，2009年整个中国家电品牌商行业的净利润不到 2 个点，只有 1% 点几，包括美的、海尔、格力全部算在内，整个中国家电产业行业净利润是 1 点几，但两大零售巨头（国美、苏宁）净利率高达 6%，苏宁最多的时候是 6.5%，毛利率 17%、18%。

我算了一下，如果我们在线上卖家电，可以把成本降到6%，意味着我毛利率做到 8% 就能赚钱，我可以让利给消费者 10 个点，当然我不是全让利给消费者 10 个点，因为我坚持认为品牌商创造的社会价值比我们零售商高得多，品牌商冒的风险、做的事情比我们零售商高得多。

在产业链分工的时候，京东有“三毛五理论”，我们希望零售商只能拿三分之一的利润，三分之二应该给品牌商拿走，这样才能促进品牌的发展。

因为没有品牌，咱们国家的经济永远没有质量，如果这个国家永远靠垃圾货、白菜货，这个国家的经济永远不可能好。因为生产垃圾货的工厂，老板也赚不到钱，他得拼命地压榨员工。把产业工人压得根本没有钱消费，他只能买垃圾货，这样整个经济就恶性循环。

一个富裕的国家、真正强大的国家，必须把经济带到正循环上去，就要靠品牌，让品牌商多赚钱，品牌商赚了钱之后就投入研发，生产更好的、质量更高的商品，然后有更新的商品。品牌商就拼命地给员工涨工资，格力也涨工资，美的也涨工资，海尔也涨工资，工人收入高了，他也去买有品牌的商品，然后零售商、品牌商、消费者、产业工人，大家都是双赢。

所以，今天京东在家电行业绝对是第一大，国美、苏宁两家加起来都不到我们的五分之一。但是你看，中国家电品牌商净利率超过10%，三大家电企业美的、格力、海尔净利润都超过 10%。京东在家电领域的净利润大概是 3~4 个点，就是“三毛五理论”，也就是品牌商的利润是我们的两倍。当年国美、苏宁的利润是品牌商的三倍、四倍，这就是我们做家电的逻辑。

为什么我们觉得能够成功？不是说冒进地过度自信，是分析了产业的经济利益的分配、行业的成本，成本高达15%。

京东之所以能够站到今天，没有死掉，我分享一组数据大家就会知道了：我们在中国大陆就有1600 多个物流中心，自营商品数超过 1000 万种，我们库存周转天数是 30~50 天。就这一组数字，只要干过零售的，懂零售行业的，就知道意味着什么，这就是核心竞争力。

所以，京东走到今天，外界对京东的各种各样的形容其实都是外行，内行看京东的核心竞争力应该看我的成本，这是跟Costco 和 Sam‘s Club 一样低，零售的综合成本只有 10%，因为我还做了物流。看我们的财报，毛利是 17%、18%，其实里面有广告费，有物流收入，都是分子、分母放着，我们整个自营的零售费用率只有 10%。

10%在零售行业里面意味着什么？全世界能够做到成本只有 10% 的，全世界只有五家公司，一个是 costco，一个是 Sam‘s Club，一个是 ALDI，一个京东，一个亚马逊，只有这五家能够把自营的所有的成本加起来是 10%。传统的商超需要 20%，国美、苏宁需要 15%。所以，京东走到今天，其实背后是我们的成本、效率和体验，支撑着走到今天。

2008年 5・12 大地震时，我在 5 月 13 日就决定要去灾区，当时我家里正好有 12 万元个人的钱，我把钱捐完之后又睡不着觉，于是打电话给认识的一帮越野的朋友，约了几个人从北京一直开到汶川地震中心附近的平武县，帮助救援。

去之前，我还给全体员工发了封类似遗书的信，说明了如果我回不来怎么办。当时我们整整干了14 天，到 14 天后所有路全通了，所有社会车辆、SUV 都能进去，不需要我们了，然后我们才回来。

回来后我定了一个规矩，以后我们国家任何地方发生灾害的时候，就近的库房仓储经理有权而且必须把货物捐出去。从2008 年到现在为止，我们捐了 20 多次。可能物资不怎么值钱，大概相当于几千辆卡车物资，但是令我欣慰的是，我们国家从 2008 年之后再发生的所有自然灾害，我们京东的救援物资都是第一个到，最快的时候救援物资 4 个小时就到了。

到去年，我们第三方平台交易总额是4 万多亿，集团净收入 11588 亿，我们的净利润只有 400 多亿，我们发的工资是 1161 个亿，我们给兄弟们交的五险一金是 180 亿，我们从 2007 年到现在 18 年的时间，我们五险一金交了一千多个亿，这些东西都可以合法地成为我刘强东的财富，可以成为我们京东的净利润。这不是废话，因为在中国，外包员工是合法的，但我们京东从来没做。

我不是吹嘘自己，因为这就是我自己创业时梦想，就是要合法赚钱，必须赚钱，企业不赚钱太可怕，企业不盈利谈不上责任，失败的企业给社会带来巨大负担，但是我们真正做到了没有把利润当作第一大追求，这一点京东敢说，任何时候都敢说这个话。

有人会说你是装，没关系，如果哪个企业家能舍弃一千亿的真金白银，大家都装也挺好，这个世界会变得更好。

我们3 月 1 日进入外卖，截至目前已经超过 12 万名全职的外卖小哥，我们每天都有 3000 到 4000 人入职，最主要的是人力 HR 不够，都分散在全国各地，对我们 HR 是一个巨大的挑战，不是我们不想招更多全职的骑手，而是这需要时间，HR 确实不够。

从这个角度大家能够理解，京东创业21 年以来，为什么要那么做，为什么不这么做，为什么跟人家反着做？我们不是为了显摆自己、卖弄自己，都是从创业第一天开始就想好的。

就像京东总部在这里，而不是在市中心一样。因为大企业就不应该在市中心，想一下，今天京东集团已经6 万人，如果 6 万人在朝阳或者海淀，我们一家企业就把周边四五个街区全给堵瘫痪了，严重影响一个城市正常的运营和老百姓的生活。

我们京东能够赢，能够走到今天，我们的战略就是六个字：体验、成本、效率。体验做到最好，成本做到最低，当然最低的成本绝对不能建立在压榨员工的基础上。

我也毫不客气地讲，如果没有京东自营优势的话，如果是纯平台模式的话，京东早就死了。就是因为有自营，获得了无数用户的信任，大家信任我们京东自营，在吃老本。

我不想压榨员工，但是我们行业正常的拼搏精神要有，那我一点办法没有，但是我会给兄弟们涨薪。当时我就说，我知道非常辛苦，比以前过得更辛苦一点，但是现金收入我会不断地涨，涨了七次，一年半的时间，你问问所有的兄弟们，现金收入再差的人也都涨50%，P5 以上的员工基本上就是翻倍。

2023年我重新回京东上班，现在京东战略完全恢复过去了，体验、成本、效率，大家应该能感受到，我相信这段时间，京东的购物体验其实比以前好很多，我们也每个月看这个数字，体验感一点点提高。

成本方面，我们在逐步加大优惠的基础上，通过大量的技术，特别是人工智能、机器人等技术持续不断地降低成本，我们的库存周转天数，坚定地认为可以优化到20 天到 25 天。

对于京东来讲，优化一天，未来就是100 亿的现金流，五天就可以出来 500 亿的现金流，是真金白银。我们的账期 59 天，这也就意味着我们非常高的效率，不会去压榨我们的供应商，不需要拖到 90 天的账期、120 天的账期。

未来最重要的，一个是国际，我们在欧洲干了三年，现在欧洲的基础设施基本建成，还不够，还得再干半年，干到今年年底，明年才能开始营业，但是距离欧洲营业我们已经干了四年，京东的商业模式不好的地方就是很慢、很苦、很累，你得干好几年的基础，才能做生意。

京东的国际业务不走跨境电商的模式，我坚定地认为跨境电商的模式长期来看不可持续。此外，跨境电商只能卖便宜货，便宜货严重影响我们国家的形象。

很长一段时间，Made in China已经变成了高品质的代表，30 年前，Made in China，欧美人一看 Made in China 就开始害怕，不敢买。大家想一想，从 2010 年开始，全世界见着 Made in China 就觉得好。

所以，一句话，我的国际业务战略是本地电商，本地建团队，我们已经超过2000 名员工，然后本地采购、本地发货，只卖有品牌的货。

当然我们的战略跟亚马逊不一样，如果我跟它做一模一样的，我跟亚马逊相比，京东没有任何优势。所以，我们在国际上初期签订了1000 个中国品牌，我们的定义是让中国这 1000 个品牌成功，我们京东就成功了，因为这 1000 个品牌亚马逊也没有，当地的零售商也没有。如果我们卖的货都跟亚马逊一样，全都是本地的欧美的品牌，京东真的没有任何优势可言。

所以，接下来我们可能还得要五年的时间，这1000 个品牌要一个一个谈，要给他们做合规，要做当地的认证，要做大量的工作，又得干五年，可能才能把这 1000 个品牌全部带到海外去，然后整货柜地运过去，当地报关，当地卖。

同时，卖的虽然是中国品牌，但都像美的、海尔的品质，说实在的，我们中国好的品牌品质真的已经超过欧美了，创新更比他们强，比如小家电，全世界所有的小家电的创新全部在中国，98%都在中国。所以，我们就希望把这些品牌带出去。

所以，国际业务一句话，京东所有的商业模式，我们都没法三年、五年干成，可能都是十年、二十年干成。但企业就是这样，如果我们坚定地认为要做自己正确的事情才能够走长远。

刚才提为什么做外卖，外卖其实背后我们要的是生鲜供应链，因为京东集团是服务供应链的。老实说我跟兴哥是很好的朋友，当然这段时间估计他可能对我多少会有点意见。前几天我还在问，我说能不能618 期间请兴哥喝喝酒，当中一个哥们儿对双方有点熟悉，他说建议你等一等，现在不是最佳时刻，我觉得有道理。

我认真的，我是非常尊重他，很认可他。但是市场很大，我认为市场很大，而且再过一个月之后，我相信今天在座的各位朋友能看到，我们外卖其实很快就出来一个跟美团完全不同的商业模式。所以，我们从做第一天开始，已经在做很多项目。

允许我卖个关子，一个月之后跟大家见面，我们也期待这种商业模式能够真正彻底解决食品安全问题，而且能让消费者买到高性价比的又安全的食品、食物。

我们这一年半的时间，集团大概还有6 个创新项目。

我们还有稳定币，我们希望在全球主要货币国家都申请稳定币牌照，通过稳定币牌照能够实现全球企业之间的汇兑，能够把全球的跨境支付成本降低90%，效率提高到 10 秒钟之内。希望有一天大家在全世界消费的时候，京东稳定币可以作为全球的支付手段。

我想说的是，未来我们还坚持每年都要有创新，虽然这么多创新项目不可能都成功，终究有些项目会失败的，为此损失一些时间和钱，但是企业就是这样，你不去承担这些风险，永远不可能做出成功的东西，所以每年我们都会有一些新的创新项目。

新的模式不容易再做了，因为我们的供应链已经布局七八个了，供应链环节我们都做了，我们不准备再出全新的商业模式，但是我们会把现有的七八个，围绕着供应链为核心的这几个商业模式做深、做强、做成国际化业务。

以上就是我跟各位兄弟们分享的，谢谢大家！

互动交流部分：

问：在进外卖之前，你跟王兴、程维、姚劲波吃了顿饭，是意味着你分别要进入外卖、网约车、酒旅、到家服务吗？

刘强东：谁说我要进入网约车？

问：那为什么请他们四个人？

刘强东：因为老姚和程维跟我比较熟，跟王兴也很熟，我那天主要是请王兴，但我希望找两个我们彼此都很熟悉、信任的兄弟在旁边能够做个证，我就说得很直接，我说“兄弟，我要正式进入外卖了。”

问：会做到家、酒旅吗？

刘强东：酒旅要做，已经公布出来了，明天宣布。

问：你做这件事情的目标是什么？

刘强东：酒店背后有庞大的供应链，而且很杂乱，成本很高。我们先干的是便利店，已经150 万家了。第二个就是餐饮，我们做外卖。第三个就是酒旅，背后都是供应链。我们定义的体验就是产品、价格、服务。这与京东集团只做供应链这一件事情是一脉相承的，这是我们的逻辑。

第二，消费者。像你们有点餐的需求，有差旅的需求，你已经在我这里买了东西，是购物的用户，你的差旅我也可以给你提供服务。

问：你对组织架构进行了调整，现在更扁平吗？

刘强东：对，到今天为止我跟快递员，就是跟最基层的员工，我只隔了五层，这是我定死了的规矩。好多公司到了几千人，公司六层、七层都有，我们到今天为止是五层。

核心是要组织扁平，要充分授权，比如我们的营业站长，好多权限他自己就有，不需要层层审批。

高层就是制定战略，就是战略把控、文化、系统流程，这都是我们高层。中层干部是做管理，管理的核心是选人，你得把那个站长选对了，你得把仓储经理选对了，这是中层干部的事情。

问：无论是您个人身上还是您的企业，都有非常强的社会责任感。您是怎么把它传承给您的几十万的员工的？

刘强东：我认为企业的经营理念、战略文化层面，老实说不需要传给站长、仓储经理，就是我这17 个 SEC 成员。站长不能决策上不上五险一金，只有我们这 17 个人决策。所以我认为只要能够把这个经营理念，我们整个企业的文化能够传给这 17 个人就足够了。

问：京东现在有72 万在职员工，朝着百万大军咫尺之遥。您个人有没有发展的危机感？危机感来自于哪儿？

刘强东：当年想退休，也是对自己不够自信，人都是老是会怀疑自己。因为我大学一毕业，虽然去的是一个日本企业，但是它在中国也是小公司，北京只有30 来号人，我也没学到特别高深的、特别宏观的管理，我也没在国外留过学，把京东带到几十万人的时候，其实自己的自信也会受到怀疑，也会怀疑自己。

自己的英语都说得这么糟糕，就怀疑自己还能不能把京东带到一个国际性的企业。我相信每个人都会有迷茫、困惑的时候，对自我怀疑的时候，我也会有，因为我也是人。

但是回过头来再来看，我觉得还是要靠一个team，不能靠我一个人，CEO 英语也好，她的国际知识建立、生活经历、文化，她什么东西都够了，也没必要非要一个人全都懂，谁也不可能懂所有的东西。所以，我们更强调叫“配合”，我们 SEC 的成员里面，有人擅长管理，有人擅长战略，有人在国外生活工作很多年。我们更强调 SEC 这 17 个人要多样化，大家彼此互补。所以我们现在的打法就是通过团队的配合，互相弥补彼此的缺点。

问：东哥，与其说是战斗的京东又回来了，不如说战斗的东哥又回来了。

刘强东：咱也没走过，只是当时不想干活了。

问：磨难是不是人生的财富？

刘强东：有的时候是一个伦理问题。你说你没经过磨难吗？有很多人确实就是没有对这个世界有敬畏之心，也没有奋斗，也没有创新，他就是觉得一切都是应该的，可能不好。但是你说一个磨难来了，一辈子付出这样的（代价），也很痛苦。所以，我觉得对于我来讲，不管是你在高光时刻还是在至暗的时刻，保持一个平常人的心，守住好自己的底线，做你坚定地认为这是有价值的事，一直做下去，不管别人怎么说。

当人一辈子见的事情多的时候，我觉得心态会慢慢变得很平和。现在就是想把京东带好。因为走到今天，老实说它早就已经不再属于哪一个人了，毕竟到二季度末90 万员工，对我来说背后是 90 万个家庭，能把京东经营好了，这 90 万个家庭心中有希望、活得有尊严就好。

问：刘总，您怎么看胖东来跟永辉的这种模式？

刘强东：一直没跟它深度合作，就很遗憾。我觉得东来的经营理念跟京东一样，它的产品毛利率只加15%，所有的超市都要加 20%、25% 的毛利率，它只加 15%，让利给消费者，然后所有的商品极致做得好，把品质做到极致好，性价比做到极致高，充分信任员工，给员工上五险一金，给员工好的收入待遇，让员工真心地喜欢这个工作，在那里上班不会感到痛苦。

如果你要压榨员工，超市里的员工老是被压榨得实在找不到工作，不得不忍住这么低的待遇工资，也没有任何保障，没有五险一金的情况下，你觉得他会服务好，保证顾客的体验，你觉得可能吗？我觉得纯粹是胡扯。

东来哥的成功应该跟我们整个京东的理念如出一辙，还是体验、成本、效率的变化。

当然了，确实这几年咱们国家的创新还是很厉害，老实说我全世界几乎每个国家都去过，因为京东自营是全世界所有消费品牌在中国的第一大客户，所以每去各个国家，我都会跟当地的消费品品牌的老板见面，跟他们聊天。咱们这个国家，从官员到学者，到学生，到工人，到白领，全国老百姓都能吃苦干活，又聪明，又爱学习，还极具创新精神，这样的民族在全世界很少，我可能不是什么民族主义之类的，但是说实话，有的人比我们聪明，但是没有我们能吃苦。

谢谢大家！