提起西餐，不少人会默认它带着“仪式感”标签，可能是商场里动辄数百元的套餐，也可能是街边小店标榜“正宗”却性价比平平的选择。

但有一个品牌偏偏打破了这种固有印象，将西餐拉进日常消费范畴，12元能吃到一份披萨，14元能点一份意面，40多元就能实现牛排自由。它就是萨利亚。

有意思的是在预制菜常被诟病的当下，不少品牌因使用预制菜遭全网批评，萨利亚却能在中日市场开疆拓土，甚至成为学生党、打工人的“心头好”。

火灾烧出的转机

萨利亚的起点毫无“主角光环”，1967年，它的第一家店落地日本千叶县，选址堪称“冷门”，藏在菜市场内一家蔬菜店的二楼，消费者需攀爬一段狭窄陡峭的楼梯才能进店。

彼时西餐在日本仍带着“高端滤镜”，消费者多将其视为偶尔消费的轻奢选择，菜市场二楼的选址与这种认知天然相悖，门店开业后始终冷清，一天接待的客人寥寥无几。

真正的危机出现在1969年，开业仅两年，一场大火席卷门店，将店内设施烧得一干二净。

面对一片废墟，创始人正垣泰彦一度萌生退意，转机来自他母亲的一句话：“你以前总嫌楼下菜店挡路，现在烧完了，正好重新弄啊。”

但萨利亚并未立刻“重生”，直到1970年，经过近一年的筹备与市场调研，品牌才正式重启，且此时也未直接锁定意大利菜，而是又花了三年时间测试品类、调整定位，最终才确定以意大利菜为主打方向。

重启初期，萨利亚的生意依旧没有起色，为打破僵局，正垣泰彦尝试通过打折吸引客流，先降至七折，客流无明显变化，再降到五折，门店依旧冷清，最终索性将折扣拉至三折。

这一“破罐破摔”的举动，确实带来了短期客流爆发，此前门可罗雀的小店突然排起长队，但真正让品牌站稳脚跟的，并非单纯的低价。

三折促销更像一次“市场验证”，让正垣泰彦摸清了核心需求，消费者并非执着于“正宗”或“奢华”，而是“吃得值”，但要实现长期“低价且盈利”，必须靠供应链与运营的系统性改革。

后续日本泡沫经济破灭，消费者消费观念转向务实，更注重成本控制。

此时萨利亚已完成自建农场、优化中央厨房等关键动作，“平价西餐”模式刚好契合这一趋势，短短数年便在日本开出400余家门店。

从餐饮行业逻辑来看，萨利亚的“性价比”并非单纯的低价，而是精准抓住了消费者的价值感知，用亲民价格提供“超出预期的体验”，让大众无需负担心理压力，就能享受西餐带来的新鲜感。

从“水土不服”到“稳步扩张”

2003年，带着日本市场的成功经验，萨利亚将海外首店开在上海，可这份“日本经验”在中国市场初期却遭遇了“水土不服”。

2010年前后的上海市场数据显示，萨利亚部分门店客流冷清，而周边定位中高端的西餐厅却需排队。

彼时一线城市崛起的富裕中产，对西餐的核心诉求是“仪式感”与“正宗性”，他们更倾向于通过消费西餐彰显生活品质，萨利亚的平价路线在这类群体眼中，更像是“不够地道”的选择，难以满足其心理预期。

与此同时，中西部地区虽有对平价餐饮的需求，但西餐在当地仍属“陌生品类”。

对价格敏感的消费者，更愿意选择5元一碗的牛肉面，这类本土快餐不仅口味熟悉，分量也更符合日常饮食习惯。

彼时的市场现状形成了一种矛盾，关注价格的群体对西餐缺乏兴趣，关注西餐的群体又不看重价格，萨利亚恰好处于这一“空白地带”。

近年来，消费者消费观念逐渐回归理性，“为仪式感溢价买单”的意愿降低，更注重“花钱是否值当”，豪华西餐厅因固守高定价、高溢价模式，接连面临经营困境。

而萨利亚的定价策略，恰好契合了这种“理性消费”需求，12元的披萨、40多元的牛排套餐，将西餐人均消费控制在30元左右，让“日常吃西餐”成为可能。

关键是萨利亚明确了自身核心客群，20-35岁年轻群体与学生，消费场景集中在“工作简餐”与“朋友小聚”。

数据显示，2024财年萨利亚中国区营收25亿元，利润4亿元，截至2025年8月，中国门店数达580家，计划2035年前突破1000家。

值得注意的是，其下沉市场渗透仍处于初期阶段，2024年新增门店中仅40%位于非核心城市，并未盲目追求“广泛覆盖”，而是先巩固核心区域的消费心智。

近年消费场景中常见的感慨，“菜市场牛肉单价已超40元/斤，萨利亚能吃到带配菜的牛排，性价比太高”，正是核心客群价值感知的直观体现。

萨利亚在中国市场的增长，并非品牌自身突然改变，而是其“平价西餐”的价值主张，与年轻群体的消费需求实现了同频。

“抠到极致”的降本逻辑

外界普遍好奇，萨利亚定价如此亲民，却仍能保持盈利，其核心竞争力究竟是什么？

在选址层面，萨利亚有一套独特的“113策略”，聚焦一线核心城市、一线商圈，但刻意避开临街旺铺，选择地下室、商场角落或写字楼负一层等租金较低的位置。

这一策略的效果显著，其租金成本仅占营业额的13%，而餐饮行业租金成本的常规水平在20%-30%之间，单这一项，就比同行节省了大量成本。

运营效率提升同样是降本关键，萨利亚专门设立“工学部”，核心职能并非研发高科技，而是优化日常操作流程，重新设计餐盘，让服务员单手可端3盘，为拖把加装喷水装置，要求每块地砖仅拖1次，将清洁时间从行业常规的1小时压缩至30分钟。

真正的降本核心，在于围绕预制菜构建的完整生产体系，且每一环都做到“透明可控”，与大众对预制菜“简单加热”的刻板印象不同，萨利亚的预制菜供应链有明确分工。

核心蔬菜品种如“萨利亚18号生菜”，主要种植于日本福岛4200亩自建农场，单颗可做5-7盘沙拉，产量远超普通生菜，中国市场的生菜则依赖进口或本地合作农场，确保品质统一。

牛肉、奶酪酱等关键食材，多从萨利亚澳洲中央工厂进口，避免本地采购的价格波动。

在国内布局七大区域枢纽，生鲜食材全程采用0-4℃低温配送，一线城市及周边可实现次日达，二线城市需2-3天，预制菜半成品则采用-18℃冷冻储存，确保风味稳定。

中国门店的中央厨房功能以“清洗、分装”为主，90%的菜品到店后无需复杂处理，仅需简单加热或组合即可上桌。

这也使得萨利亚后厨无需配备菜刀，却能将披萨厚度误差控制在0.3毫米内，加热时间精准到秒，9分钟内可完成75道菜品的上桌流程，效率远超行业平均水平。

难得的是萨利亚对使用预制菜的坦诚态度，当下不少餐饮品牌明明使用预制菜，却谎称“现点现做”，刻意隐瞒以规避消费者质疑。

而萨利亚不仅不遮掩，还通过公开中央厨房纪录片、出书分享预制菜运营经验等方式，主动传递供应链信息。

从行业视角来看，消费者并非反感预制菜本身，而是反感“用预制菜卖现做价格，且刻意隐瞒”。

萨利亚将“低价”与“预制菜”坦诚绑定，12元的披萨、14元的意面，让消费者无需纠结“是否为现做”，性价比本身就成了最有力的说服力。

结语

从日本菜市场二楼的小店，到中国市场的“平价西餐代表”，萨利亚的成功逻辑并不复杂，回归餐饮本质，用亲民价格提供稳定品质，同时以透明化运营赢得信任。

反观那些因预制菜遭诟病的品牌，并非输在预制菜这一模式，而是输在“既要低成本，又要高定价，还不尊重消费者知情权”的矛盾中。